Estrutura e organização na universidade multicampi
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ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO NA
UNIVERSIDADE MULTICAMPI
CELESTE MARIA PACHECO DE ANDRADE
Universidade do Estado da Bahia (UNEB). Doutorado em História: História Social, Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo; Professora do Programa de Pós-Graduação Gestão e
Tecnologias Aplicadas à Educação (GESTEC/UNEB) e do Programa de Pós-Graduação em
História: História, Cultura e Práticas Sociais (PPGH/UNEB); Pesquisadora do Grupo de
Pesquisa Educação, Universidade e Região - EduReg/UNEB; ORCID: 0000-0002-7308-8782.
E-mail: candrade@uneb.br
LÍDIA BOAVENTURA PIMENTA
Universidade do Estado da Bahia (UNEB). Doutorado em Educação, Universidade Federal da
Bahia; Professora do Programa de Pós-Graduação Gestão e Tecnologias Aplicadas à Educação
(GESTEC/UNEB); Coordenadora Adjunta da Unidade Acadêmica de Educação à Distância
(UNEAD/UNEB); Pesquisadora do Grupo de Pesquisa Educação, Universidade e Região -
EduReg/UNEB; ORCID: 0000-0003-0936-9202. E-mail: lpimenta@uneb.br
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ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO NA UNIVERSIDADE MULTICAMPI
O estudo ocupa-se da estrutura organizacional da Universidade do Estado da Bahia, entre os anos de
2005 a 2015, indicando um quadro de mudanças e permanências que se associam às demandas internas
e externas da instituição. Investiga as motivações e estratégias utilizadas nas alterações operadas na
estrutura organizacional da instituição considerando o modelo multicampi. A partir de legislação
especíca e documentos da IES, adota-se uma natureza descritivo-qualitativa de pesquisa amparada
numa perspectiva da gestão que considera a importância das alterações na estrutura organizacional na
perspectiva de atender e acompanhar as características do modelo. O artigo faz uma exposição sobre o
modelo multicampi, com ênfase na descentralização como forma de democratizar o acesso à educação
superior e analisa a forma de organização da universidade com base no sistema de uxo de organização
e modelos de estrutura organizacional, que abrange a área acadêmica e administrativa. Conclui que a
UNEB se estruturou para atender a exigências especícas da sua natureza multicampi no sentido de
buscar a excelência que uma universidade pública e de qualidade almeja.
Palavras chave: Universidade. Organização Administrativa. Multicampi.
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN EN LA UNIVERSIDAD MULTICAMPI
El estudio aborda la estructura organizativa de la Universidad del Estado de Bahía, entre los años 2005
y 2015, indicando un marco de cambios y permanencias que se asocian con las demandas internas y
externas de la institución. Investiga las motivaciones y estrategias utilizadas en los cambios realizados en
la estructura organizativa de la institución considerando el modelo multicampi. Con base en la legislación
especíca y los documentos IES, se adopta una naturaleza descriptiva-cualitativa de la investigación basada
en una perspectiva de gestión, que considera la importancia de los cambios en la estructura organizacional
para cumplir y monitorear las características del modelo. El artículo hace una exposición sobre el modelo
multicampi, con énfasis en la descentralización como una forma de democratizar el acceso a la educación
superior y analiza la forma de organización de la universidad basada en el sistema de ujo organizacional
y los modelos de estructura organizacional, que cubre el área académica. y administrativo. Concluye que
la UNEB fue estructurado para cumplir con los requisitos especícos de su naturaleza multicampi para
buscar la excelencia que busca una universidad pública y de calidad.
Palabras clave: Universidad. Organización Administrativa. Multicampi.
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ORGANIZATIONAL STRUCTURES AT THE MULTICAMPI UNIVERSITY
The study is about the organizational structure of the Universidade do Estado da Bahia, from 2005 to 2015,
identifying the structural changes and stabilities,which are associated to internal and external institutional
demand. The research is about motivations and strategies used on the organizational structure changes
of the institution, considering the multi-campus model. Based on specic legislation and IES documents,
it adopts a descriptive-qualitative research supported by a management perspective that considers the
importance of the organizational structure changes, with perspective of meeting and monitoring the
model’s characteristics. The article presents the multi-campi model, with emphasis on decentralization as
a way to democratize access to higher education and analyzes the way the university is organized based
on the organizational ow system and organizational structure models, which covers the academic and
administrative area. It concludes that UNEB has structured itself to meet the specic requirements of its
multicampus nature in order to pursue the excellence that a public and quality university aspires to.
Keywords: University. Administrative Organization. Multicampi.
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ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO NA UNIVERSIDADE
MULTICAMPI
Introdução
A instituição universidade, desde os seus primórdios tem preocupações especícas com a
produção, divulgação e aplicação do conhecimento com vistas à melhoria das condições de vida
da sociedade. Cumpre, portanto à instituição universitária impulsionar a pesquisa e o desenvol-
vimento cientíco, proporcionando a descoberta e a aplicação de novas tecnologias contribuindo
desta maneira para o crescimento socioeconômico e cultural da comunidade, região e país onde
está inserida. Além disse deve promover a extensão, aberta à participação da população visando
a difusão das conquistas e benefícios resultantes do desempenho da instituição. Para além dessas
funções baseadas em princípios administrativos e acadêmicos, a universidade tem responsabilidade
também com a formação e titulação permanente de pessoal.
Essa diversidade de funções está associada a uma complexidade da estrutura universitária e,
no caso da Universidade do Estado da Bahia, de natureza multicampi, motivou o seu redimensiona-
mento exigindo no seu cotidiano um maior controle em busca de eciência e ecácia institucional.
De uma preocupação inicial com a pesquisa e o ensino, suas atividades foram se multiplicando,
incorporando a necessidade de produção e disseminação do conhecimento, bem como a forma de
controle e gestão da atividade acadêmica.
Além disso, o volume de ações concomitantes a serem realizadas resulta em uma interdepen-
dência das áreas nalística (acadêmica) e meio (manutenção), requerendo estrutura organizacional
e processo decisório compatíveis com tais ações. Neste caso, devem-se enfatizar aspectos inerentes
ao processo de gestão de unidade educacional, a saber: formação, conhecimento, tecnologia, quali-
dade, cultura, descentralização, priorização, comunidade, inclusão, eciência, ecácia, efetividade,
competividade, diversidade, inclusão, repetência, cidadania, questões acadêmicas e pedagógicas,
evasão, equipe, em atenção às iniciativas da própria sociedade, que abrangem contexto de educação
formal, socioambiental, econômico, político e cultural.
As mudanças nas sociedades colocaram em xeque o modelo de gestão das instituições de
ensino superior, provocando uma grande discussão a partir da Declaração de Bolonha (1999)
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onde cava patente que o modelo anterior deveria ser ultrapassado em busca de novas perspec-
tivas da gestão universitária. O horizonte, por sua vez tem exigido das instituições universitárias
o aprimoramento do processo de gestão e estrutura organizacional. Considerando o conceito de
administração como o ato de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma orga-
nização, diagnosticando deciências e identicando aspectos positivos, estabelecendo metas,
planos e programas para alcançar os objetivos estabelecidos, através de decisões e procedimentos
(LACOMBE; HEILBORN, 2008), a gestão universitária orienta-se por objetivos institucionais e
instrumentos básicos da gestão universitária, quais sejam: o Projeto Pedagógico Institucional (PPI),
Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), Programa de Gestão, Planejamento de Execução
Anual, Avaliação Institucional, Projetos Pedagógicos de Cursos. Acrescente-se a legislação baseada
em princípios da administração pública: Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA) e a Programação Orçamentária e Financeira Anual, pre-
vistos no art. 165 a 169 da Constituição Federal de 1988, documentos que orientam as estratégias
de ação de reitores, pró-reitores, diretores de unidade, coordenadores de colegiados de cursos de
graduação e de pós-graduação.
Trata-se, portanto, de uma dinâmica, o fazer de uma instituição universitária, pois, a exis-
tência dos documentos institucionais perpassa ainda, um fazer educacional que não se desenvolve
ajustado como um todo. Acrescido a isso deve-se levar em consideração que, a elaboração de
cada documento institucional é produzida em conjunturas especícas e, com elas muito do que
foi pensado para certo momento, perde o seu sentido por ocasião da organização das estratégias
e metas de execução.
Quando a universidade possui estrutura multicampi e multirregional, ou seja, sua estrutura
organizacional é composta por campi instalados em vários municípios ou vários departamentos
em um município, a gestão deve ter como foco os objetivos estabelecidos para a instituição e não
para um campus. Assim, o processo de tomada de decisão observa o todo e utiliza como subsídio
os instrumentos aqui mencionados no sentido de melhor exercer ou dirigir as ações e estabelecer
as prioridades. A questão nesse modelo de Universidade é que todos os campi representam um
universo especíco, onde as relações sociais estão envoltas em uma série de outras variáveis que
terminam por representar desaos para o que se pretende como uma política universitária, capaz
de dar sentido e homogeneizar as práticas universitárias por toda a instituição.
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Desta maneira a estrutura dos órgãos que viabilizam a ação da universidade deve estar
adequada e assegurar o uxo das demandas acadêmicas e administrativas, de forma que encontre
um caminho e consiga adequar suas propostas ao requisitado pelos seus diversos espaços comuns.
Essa possível unidade dentro da diversidade talvez seja o maior exercício de gestão na Instituição,
diante de um modelo multifacetado como é o multicampi.
O tema despertou interesse e motivou as autoras por criar-lhe oportunidades para realizar
estudos em duas áreas sempre presentes no seu dia a dia: a instituição de educação superior cuja
intenção respalda-se no desenvolvimento de suas atividades prossionais área de concentração
de pesquisa, a outra gestão em instituição universitária. Trata-se, portanto, de uma reexão im-
plicada, isso porque a vida no seu cotidiano é vivenciada de forma a necessitar de um olhar que
leve em consideração as exigências da pesquisa sobre as questões especícas motivadoras desse
estudo e, mais o fato de vivenciar tais questões fazem das autoras testemunhas privilegiadas de
uma problemática em si.
O estudo nasce do seguinte questionamento: considerando o modelo multicampi, quais as
estratégias adotadas pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB) para alterar a sua estrutura
organizacional? Esse olhar, faz com que se tenha uma perspectiva da gestão, de conhecer as alte-
rações na estrutura e ao mesmo tempo, conjecturar sobre a perspectiva de atender e acompanhar
as características do modelo.
Registre-se que a UNEB possui modelo multicampi e multirregional, com sede em 24
municípios baianos e, integra a administração pública estadual, sendo mantida pela autarquia
Universidade do Estado da Bahia, vinculada à Secretaria de Educação do Estado e, como tal, deve
seguir as orientações denidas na legislação, não podendo dela se afastar sob pena de responder
aos ditames da lei.
Entre os anos de 2005 e 2015 ocorreram diversas alterações na estrutura organizacional da
UNEB. Foram dez anos de modicações em termos de criação de novos órgãos ou alteração de
competências e contribuíram para implementar modicações signicativas nas formas de estrutu-
ração das rotinas administrativas entre docentes, servidores técnicos administrativos e discentes.
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Para o desenvolvimento da pesquisa e a discussão dos seus resultados é importante desta-
car que esta é uma pesquisa de natureza descritiva, por limitar-se à análise das características das
modicações na estrutura organizacional da instituição universitária, sem propósito de explicar o
fenômeno abordado. Esse modelo de pesquisa qualitativa é reconhecido como adequado para o
estudo de uma unidade de estudo delimitada. Neste contexto, Roesch (2005) acrescenta a importân-
cia da pesquisa, quando realizada em estudo de organizações e suas estruturas de funcionamento.
O artigo desdobra-se em três pontos. Inicia com uma exposição sobre o modelo multicampi,
enfatizando a descentralização como forma de democratizar o acesso à educação superior, segue
com uma análise sobre a forma de organização da universidade a partir da estrutura acadêmica e
administrativa e, naliza com a reexão sobre estrutura organizacional no modelo multicampi: da
Universidade do Estado da Bahia.
MODELO MULTICAMPI: descentralização para democratizar o acesso
O subtítulo remete a uma questão muito presente nos anos oitenta do século XX, quando a
preocupação dos pensadores da educação era a forma como ampliar o acesso ao ensino superior.
E, de fato houve uma expansão de vagas mas, em instituições privadas. Numa sociedade desigual,
principalmente em termos de recursos nanceiros e de oportunidades de ascensão, grande parte da
população não teve acesso às instituições de ensino superior da iniciativa privada. Essa realidade
exigia a ampliação do número de vagas entre as instituições estaduais de ensino.
As universidades estaduais paulistas tomaram a dianteira na expansão de suas vagas e na
criação de faculdades isoladas, que, mais tarde se tornaram universidades estaduais. A esse respeito
Edivaldo Machado Boaventura (2009, p. 8) faz a seguinte reexão:
Era importante conhecer de perto a experiência da UNESP. Experiência de
uma universidade multicampi, brasileira e paulista, interna e estadual. Trouxe
a Salvador o professor Armando Otávio Ramos, à época, reitor da UNESP, um
dos seus fundadores, ex-vice-reitor, que se entusiasmou pela ideia e mostrou
seus êxitos e vicissitudes. O reitor paulista forneceu amplo material sobre a
universidade que dirigia, desde a lei de criação até normas e pareceres internos,
colocando-se inteiramente às ordens para ajudar.
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O termo multi vem do latim multus, a um, que signica muito, “copioso, frequente, nu-
meroso”, conforme José Cretella Júnior e Geraldo e Ulhoa Cintra, Dicionário Latino-Português
(1953, p. 760). Antônio Houaiss (2000, p. 1976) traduz o termo como “abundante, em grande
quantidade”. O vocábulo multicampi surge da junção das partículas multi, multus, com, campus,
campi, em Vergilius “o lugar em que se faz algum exercício”. (CRETELLA JÚNIOR, ULHOA
CINTRA, 1953, p. 169).
O que há em comum nessa busca pela dicionarização do vocábulo é que, elas exprimem
a ideia geral que se pretende ao pensar uma instituição que está presente em vários locais e que
exprimem a capacidade de cada grupo em apresentar as suas especicidades e fortalecer a cidade/
região onde estão implantadas. No caso especíco da UNEB, há que acrescentar que a instituição
está presente em dezenove dos vinte e sete Territórios de Identidade, nos quais o estado da Bahia
está dividido para efeito de planejamento e ação da Administração Pública Estadual.
A universidade multicampi é composta por mais de um campus, propiciando a descen-
tralização administrativa e dispersão físico-geográca, com reexo nas dimensões acadêmicas,
organizacionais e espaciais (FIALHO, 2005). A autora enfatiza que o campus universitário “é
um espaço contínuo, delimitado e exclusivo, onde se reúnem os edifícios de uma universidade,
podendo estar situado dentro da cidade, na sua periferia ou fora dela. A idéia-limite do campus
consiste no território que reúne todas as instalações de uma universidade. (CUNHA, L. A., 1998,
p. 74 apud FIALHO, 2005, p. 53)”.
A referida dispersão dentre outros aspectos, diz respeito às relações entre regiões geográcas
e centros urbanos, aos diversos cenários históricos, culturais, educacionais, sociais, econômicos,
demográcos, em decorrência das diferentes regiões onde os campi estão instalados, exigindo da
instituição uma articulação entre os fatores externos e o que é abordado e discutido no seu ambiente
interno e, em seguida difundido na sociedade.
Entretanto chama a atenção a necessidade de uma discussão sobre a questão territorial. O
Brasil é um país onde suas dimensões territoriais comportam modelos diferentes e diferenciados
de instituições educacionais em seus sistemas de educação. Desta forma, entende-se que o modelo
multicampi de universidade não está alheio às condições materiais brasileiras e suas demandas por
educação superior pública. É nesse quadro que se efetiva o propósito de universidade que, ao se
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encarregar de formar o prossional e cidadão, de prover e socializar a pesquisa, expressa, também,
a estrutura e o funcionamento da sociedade na qual está inserida.
Acrescenta Chauí (2005), que na instituição universitária existe cotidianamente a convivência
de diversidade de opiniões, atitudes e projetos que ressaltam as divisões e contradições da sociedade.
A universidade multicampi e multirregional atua de modo mais próximo às comunidades nas quais
seus campi estão situados e, portanto, traz na sua ação as demandas, valores e costumes destas. O
raciocínio é pertinente nos aspectos subjetivos, considerando que na própria estruturação de um
campus, a escolha dos cursos a serem ofertados tem relação com as características das localidades
onde estão instalados. Essa especicidade vez por outra interfere nos embates que devem ser re-
gistrados diante de uma política de reestruturação da Universidade, ponto destacado neste estudo.
O modelo de estrutura multicampi da universidade abrange dimensões territoriais, em re-
lação às regiões geográcas e centros urbanos; espaço-temporais e funcionais que dizem respeito
aos cenários históricos, culturais, interagindo com os valores locais e regionais; bem como, ações
funcionais e áreas de conhecimento, as quais têm efeitos diretos no desenvolvimento das atividades
e projetos, agregando cursos, docentes e discentes.
O modelo multicampi é favorável a proporcionar o acesso à educação superior mais próximo
do local de residência e vivência das pessoas. Assim, com o objetivo de proporcionar a formação
de professores para o próprio sistema de ensino, o Governo do Estado da Bahia, a partir da década
de sessenta decidiu pela expansão do ensino superior no interior do Estado. Faz parte da política
pública resultante da expansão, a criação de Faculdades de Formação de Professores, de maneira
a permitir a permanência dos candidatos à formação prossional em suas regiões. Dessa forma, o
pessoal qualicado permaneceria no município de origem contribuindo para o desenvolvimento
de sua região.
A estratégia adotada pelo Governo consistiu em implantar nos “municípios capitais regionais
entidades deste nível de ensino para atender, primeiramente, à demanda educacional e, em segundo
lugar, responder às necessidades sociais e econômicas pela formação de quadros prossionais.”
(BOAVENTURA, 2005, p. 03). Segundo o autor:
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Em 1983, a administração contava com a Universidade Estadual de Feira de
Santana, já autorizada, com a Universidade do Sudoeste e a Superintendência
de Ensino Superior do Estado da Bahia (SESEB), composta pelo Centro de
Educação Técnica da Bahia (CETEBA), e pelas Faculdades de Agronomia do
Médio São Francisco, de Formação de Professores de Alagoinhas, Jacobina
e Santo Antônio de Jesus, e Filosoa, Ciências e Letras, de Caetité. Essa
situação resultou da Lei Delegada Estadual número 12, de 30 de dezembro de
1980, conforme decisão do governador Antônio Carlos Magalhães e do seu
secretário Eraldo Tinôco. (BOAVENTURA, 2009, p. 05)
No conjunto das discussões sobre a interiorização do ensino superior na Bahia, surgiu, então,
o embrião da Universidade do Estado da Bahia (UNEB), criada no início da década de oitenta sob
o modelo multicampi, estruturada a partir da reunião das citadas Faculdades.
A UNEB tem por objetivo promover a formação integral do cidadão e o desenvolvimento
das potencialidades econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, artísticas e literárias da comuni-
dade baiana, sob a égide dos princípios da ética, da democracia, das ações armativas, da justiça
social, pluralidade étnico-cultural e demais princípios do Direito Público, conforme dispõe o § 2º
do art. 1º do seu Regimento Geral.
O citado Regimento Geral, no intuito de valorizar o modelo multicampi e multirregional
da UNEB, considerando as unidades acadêmicas instaladas com sede em 24 cidades do estado
da Bahia, faculta à Universidade a adoção de administração compatível com a necessidade do
funcionamento de sua estrutura organizacional, incorporando princípios de descentralização, de
economicidade e de cooperação recíproca. (Art. 6º do Regimento Geral, 2011).
Ressalte-se que a gestão da universidade mulicampi implica em entender a oferta da educação
superior de forma única e orgânica em todos os campi, implementando o planejamento acadêmico
e nanceiro de forma orgânica e institucional. Assim favorece o controle da qualidade das ações e
a otimização na aplicação dos recursos, além de proporcionar maior integração com a comunidade
(número maior de pessoas), considerando as peculiaridades regionais e as novas demandas em
decorrência das mudanças da sociedade, conforme mencionado anteriormente.
Antes da reforma que reestruturou as Universidades Estaduais baianas, em 1997, a UNEB
tinha sua estrutura acadêmica composta por faculdades, de forma que havia diferenciação na grati-
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cação da remuneração pelos cargos de diretores de Faculdade. Após a citada reforma as faculdades
passaram a se constituir em Departamentos, unidades universitárias responsáveis diretamente pela
oferta de cursos, fomento da pesquisa e extensão. Na atualidade os trinta departamentos compõem
a administração setorial da Instituição, os quais se constituem em unidades acadêmicas e gozam
de autonomia nos limites de sua competência, são responsáveis pelo planejamento, execução,
avaliação das atividades didático-cientícas e administrativas e, ainda, pela gestão administrativa,
patrimonial, orçamentária, nanceira e política.
ESTRUTURA ACADÊMICA E ADMINISTRATIVA: organizando a ação da
Universidade
Para a compreensão de como as instituições universitárias funcionam e cumprem o seu papel
na sociedade, há que se conhecer como se caracteriza a estrutura organizacional da instituição,
ou seja, o modelo de gestão adotado. Tais itens retratam a instituição em relação à organização,
funcionamento e dinâmica do processo decisório.
Por estrutura organizacional entende-se como o “conjunto de elementos articulados entre
si de forma que cada elemento é interdependente” (APPOLINÁRIO, 2004). Considere-se que a
estrutura é tida como o que há de mais permanente em uma organização, em contraste com sis-
tema, que é, por denição, dinâmico. Ainda pode-se considerar, teoricamente, a oposição entre
estrutura e conjuntura, isto é, o que permanece e o que muda por contingência do ambiente em
dado momento, o que se aplica também à instituição universitária.
A estrutura de uma organização também é entendida como a soma das maneiras pelas quais
o trabalho é dividido em tarefas distintas e, em seguida, como a coordenação é realizada entre essas
tarefas. Os elementos da estrutura devem ser escolhidos, visando a obtenção de uma consistência
ou harmonia interna e, ainda, as características da organização, ou seja, entre outras, seu tamanho,
idade, tipo de ambiente em que atua, sistema técnico que utiliza (MINTZBERG, 2003).
Em especial, as universidades brasileiras, após a Reforma Universitária de 1968, conforme
previsto na legislação, a estrutura organizacional é composta pela coordenação sistêmica entre
departamentos e colegiados. Assim, foram instituídos os departamentos, caracterizando-se como
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a célula básica da universidade, cuja subdivisão não é possível, com a nalidade de servir a toda
a universidade (HARY E FACHIN, 2000, p. 15).
Observando-se os atos constitutivos da universidade em estudo, seu estatuto e seu regimento
geral, aprovados pelos órgãos competentes, verica-se a existência de duas situações em sua es-
trutura. Em uma estão os cursos e programas inerentes às áreas de ensino, pesquisa, extensão, cuja
responsabilidade pela criação, execução, acompanhamento e avaliação está a cargo dos colegiados
de curso, departamentos e o Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CONSEPE), entendidos
como componentes da estrutura denominada acadêmica. Na outra, a Reitoria, composta pelas Pró-
-Reitorias, Conselho Universitário (CONSU), suplementares de Natureza Interdisciplinar e Órgãos
de Apoio Acadêmico-Administrativo, integram a estrutura executiva, de natureza administrativa e,
a partir dos objetivos ou atribuições de cada um desses órgãos, foram inseridas as suas respectivas
estruturas.
Acrescente-se que, com a nalidade de assegurar e dirigir os sistemas de uxos que viabili-
zam o funcionamento da instituição e denir os inter-relacionamentos das suas diferentes partes,
em termos gerais, uma organização, segundo Mintzberg (2003) está estruturada em cinco níveis:
a) núcleo operacional, que envolve os membros da instituição que executam as atividades
diretamente relacionadas com a nalidade da organização;
b) cúpula estratégica, cuja responsabilidade consiste em assegurar que a organização
cumpra a sua missão, apresentando resultados ecazes, bem como que atenda aos anseios
dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela, a exemplo de órgãos governamentais
ou proprietários e acionistas;
c) linha intermediária que consiste no elo entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica,
representada pela cadeia de gerentes com autoridade formal, proporcional ao seu porte e à
conança na supervisão direta para coordenação;
d) tecnoestrutura, composta por analistas que desenvolvem formas de padronização, com o
objetivo de tornar mais ecaz o trabalho das pessoas que atuam na instituição, em atenção
às contingências impostas pelo ambiente externo; e,
e) assessoria de apoio, composta por unidades especializadas, criadas para apoiar a
organização fora de seu uxo de trabalho operacional.
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De acordo com o autor, a constituição da estrutura de uma instituição é essencial para que
se proceda à seleção de elementos ou parâmetros delineadores de inuência direta na divisão do
trabalho e nos mecanismos de coordenação.
Assim, a divisão do trabalho é responsável pelo agrupamento e pela dimensão das unidades
como parâmetros delineadores da estrutura ou da hierarquia da instituição. Por outro lado, diz
respeito, também, à especialização das tarefas, à formalização do comportamento, ao treinamento
e à doutrinação, como referências individuais da comunidade acadêmica da instituição.
Em relação a esses parâmetros que inuenciam na coordenação do trabalho, Mintzberg (2003)
destaca os sistemas de planejamento e controle, os instrumentos de interligação ou coordenação e,
ainda, a descentralização que tem relação com o processo de tomada de decisão.
Além da divisão do trabalho e dos mecanismos de coordenação, a estrutura da instituição
universitária sofre a inuência da especialização. Esta, em uma dimensão horizontal, corresponde
à subdivisão das tarefas desenvolvidas pelas pessoas e é resultado da repetição de atividades e
procedimentos padronizados. Nesse vetor não se destacam muitas diferenciações nas ações execu-
tadas, pois de menor complexidade e de responsabilidade limitada, não exigiria de seus executores
ações que fugissem ao determinado pela norma. Contudo na universidade a especialização faz a
diferença, posto que seus docentes atuam com as especicidades inerentes às áreas de conhecimento
e, portanto, são especialistas.
Já a dimensão vertical caracteriza-se pela supervisão e controle do trabalho pelas autoridades
hierarquicamente competentes, o que exige uma maior responsabilidade pelos desdobramentos
dos atos administrativos, o controle daqueles atos executados por terceiros e as consequências das
decisões tomadas e registradas dos documentos internos físicos ou via sistemas informatizados
institucionais.
No âmbito da universidade multicampi, objeto de estudo desta pesquisa, as unidades acadê-
micas constituem o referência principal de especialização horizontal; a estrutura vertical é composta
pelos níveis hierárquicos existentes compostos por docentes e técnicos administrativos que, por
analogia, representam o núcleo operacional e a Reitoria, esta correspondendo à cúpula estratégica.
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Mintzberg (2003) complementa que os padrões para estabelecer o “design estrutural” da
instituição devem ser inuenciados pela sua idade e tamanho, como mencionado e pelo sistema
técnico que adota, pelo ambiente em que opera, bem como pelos relacionamentos de poder que
a circundam e a inspiram. Esses dois elementos são muito interessantes por duas características
iniciais: a primeira diz respeito ao fato de que em uma instituição consolidada, mais antiga, seus
procedimentos já estão cristalizados e as mudanças encontram maiores diculdades para mudanças
ou mesmo atualização de procedimentos. Exemplo disso é o uso das tecnologias da informação,
onde os processos administrativos começaram a ser virtuais e há resistências ao uso; a segunda diz
respeito à dimensão da instituição. A centralização institucional contribui para um maior controle
e padronização dos procedimentos e numa instituição de pequeno porte esses controles são mais
próximos e, portanto, passíveis de uma maior scalização.
Desta forma, ainda segundo Mintzberg (2003), os modelos da composição de estrutura e os
fatores situacionais devem ser agrupados de maneira a estabelecer o que ele denomina de con-
gurações básicas de uma organização, ora apresentadas:
a) estrutura simples, a qual caracteriza uma organização com pequena estrutura, poucos
assessores de apoio, divisão de trabalho sem rigor. A cúpula estratégica tem o poder sobre
as decisões, identicando-se uma pequena hierarquia gerencial baseada na supervisão
direta. Há pouca formalização e uso mínimo do planejamento e treinamento;
b) burocracia mecanizada, baseada na padronização dos processos de trabalho, com tarefas
operacionais rotineiras a altamente especializadas. É o modelo de estrutura mais próximo
ao que Max Weber criou, caracterizado por ter responsabilidades, qualicações, canais de
comunicação e normas de trabalho padronizadas, além de possuir hierarquia de autoridade
claramente denida. O núcleo operacional possui procedimentos formalizados por normas
e regulamentos, bem como o sistema de comunicação preciso em toda a organização;
c) burocracia prossional, caracterizada pela coordenação da padronização das
habilidades, na qual o núcleo operacional é composto por prossionais especializados
contratados e detentores de “considerável controle sobre seu próprio trabalho”. Assim,
agem de maneira independente, institucionalizando a autoridade de natureza prossional.
Contudo, a estrutura é burocrática e a coordenação é exercida com a adoção dos padrões
estabelecidos previamente e observados pelo núcleo operacional especializado. Há uma
forte descentralização e a formulação de estratégias é efetivada por meio das iniciativas de
seus membros, prevalecendo aquelas que forem melhor defendidas. Este modelo evidencia
Estrutura e organização na universidade multicampi
110
Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
duas situações para a gestão, a saber: a autonomia outorgada aos prossionais quanto à
escolha de como e quando desempenhem suas atividades, podendo dicultar a prestação do
serviço, bem como a possibilidade de ignorar as necessidades da organização;
d) forma divisionalizada, na qual a estrutura é dividida de acordo com a demanda a atender,
o que implica em cada divisão ter uma estrutura própria de ação. A descentralização é
relativa, posto que seja restrita à coordenação das divisões. A cúpula estratégica delega
ampla autonomia para que as divisões tomem as decisões, acompanhando e monitorando
os resultados a partir dos padrões estabelecidos. Porém, como somente a cúpula possui
o conhecimento detalhado sobre a organização, esta pode incentivar e inuenciar nas
decisões de duas ou mais divisões, combinadas, o que resultará no comprometimento da
autonomia de cada divisão;
e) adhocracia, consistindo na conguração mais nova e mais complexa entre as cinco
apresentadas pelo autor, demonstrando menor reverência aos princípios clássicos da
administração. O processo de informação e de decisão uem de maneira exível e informal,
facultando a implementação de inovações onde quer que se façam necessárias, muitas vezes
sem obedecer à cadeia de autoridade. Baseia-se na contratação de especialistas, os quais
devem unir esforços em equipes multidisciplinares responsáveis por um projeto especíco.
A estes são concedidos poderes necessários à execução das ações previstas. O processo
de tomada de decisão acontece no âmbito de gerentes e não gerentes em todos os níveis
hierárquicos, a depender da natureza da decisão a ser tomada.
O sistema de uxo e tipos de estrutura existentes em qualquer organização, apresentados
por Mintzberg, possibilita a análise da estrutura de uma organização, no caso a universidade. No
sentido de contextualizar quanto a estrutura na administração do ensino superior, Hardy e Fachin
(2000), discorrem:
a) burocracia, com ajustes ao conceito tradicional de Weber, com a nalidade
de combinar características burocráticas e prossionais, tendo em vista a
necessidade de adotar estruturas administrativas que promovam a coordenação
e direção exigidas em razão do aumento do tamanho e complexidade das
instituições universitárias ocorrido no mundo;
b) colegialidade, “comunidade de letrados” ou “scholars” (HARDY e
FACHIN, 2000, p. 23), entendida como a descentralização dentro dos órgãos,
resultado da “ocorrência de um alto grau de inuência dos membros do corpo
docente no processo decisório” (HARDY e FACHIN, 2000, p. 23);
Celeste Maria Pacheco de Andrade e Lídia Boaventura Pimenta
111
Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
c) modelo político, desenvolvido por Baldrige (1971 apud HARDY e FACHIN
2000), que utilizou teorias do conito, do poder em comunidades e de grupos de
interesse, além de sua pesquisa sobre a tomada de decisão por consenso, com o
intuito de elaborar o quadro para a análise política desse modelo, identicando
uma visão “intensamente política da vida universitária” (HARDY e FACHIN,
2000, p. 25).
Assim registra o mencionado autor:
Nós não vemos nem os rígidos aspectos formais da burocracia nem os elementos
de um “colégio” acadêmico, repletos de tranqüilidade e de busca do consenso.
Pelo contrário, se rebeliões estudantis incapacitam o campus, se professores
formam sindicatos e fazem greve, se administradores defendem suas posições
tradicionais, e se grupos de interesse externos e governantes irados invadem os
saguões acadêmicos, todos esses atos devem ser visualizados como políticos.
(BALDRIDGE, 1971 apud HARDY e FACHIN, 2000, p. 25).
d) anarquia organizada ou garbage can, quando as “decisões não são tomadas
intencionalmente, sendo determinadas por ausência de ação ou por acidente”
(HARDY e FACHIN, 2000, p. 27), tendo como premissa que o comportamento
administrativo decorre de ambiguidades nas preferências, na tecnologia e na
participação. Os autores ressaltam que os responsáveis pela concepção deste
modelo estabelecem limites para a sua utilização, sendo mais propícia se existir
um líder que adote o papel de agregar ou quando houver folga de recursos.
Mintzberg (2003) abordou os modelos de estrutura forma geral, Hardy e Fachin (2000)
enfatizam os modelos no ambiente universitário. A discussão sobre estrutura organizacional na
instituição universitária neste estudo apresenta características que a aproximam do modelo buro-
crático, em cujo modelo as organizações são redes de grupos sociais, dedicadas a determinados
ns e organizadas para uma eciência máxima. (BALDRIDGE apud FINGER, 1988), bem como
da burocracia prossional, coma atuação dos professores em áreas especícas de conhecimento,
combinada ainda com a colegialidade, com decisões a partir do grupo.
UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA: estrutura organizacional no
modelo multicampi
Conforme mencionado anteriormente a UNEB está estruturada sob a forma do sistema
multicampi de educação superior, com sede e foro na Cidade do Salvador e jurisdição em todo o
Estrutura e organização na universidade multicampi
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Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
território baiano, de acordo com o disciplinado na Lei Delegada n.º 66, de 1º de junho de 1983. À
época de sua criação, oferecia basicamente: a) cursos de formação de professores nos seus nove
campi, respectivamente nos municípios de Salvador, Alagoinhas, Jacobina, Santo Antonio de Jesus,
Caetité, Senhor do Bonm, Paulo Afonso e Barreiras; b) curso de engenharia agronômica na cidade
de Juazeiro; e, c) curso de Graduação de Professores da Parte de Formação Especial do Currículo
de Ensino de 2º Grau, com habilitação em administração, construção civil, eletricidade, nutrição
e dietética e química aplicada, no Centro de Ensino Técnico da Bahia (CETEBA), em Salvador.
A partir de 1986, a universidade começa oferecer cursos em outras áreas de conhecimento a
exemplo de Desenho Industrial, Ciências Contábeis e Comunicação Social. Atualmente a UNEB
tem responsabilidade com o desencadeamento de ações nas tradicionais áreas do conhecimento:
Ciências Exatas e da Terra, Ciências Biológicas, Engenharias, Ciências da Saúde, Ciências Agrá-
rias, Ciências Sociais Aplicadas, Ciências Humanas, Linguística, Letras e Artes, com o objetivo
de promover a formação integral do cidadão e o desenvolvimento das potencialidades econômi-
cas, tecnológicas, sociais, culturais, artísticas e literárias da comunidade baiana, sob a égide dos
princípios da ética, da democracia, das ações armativas, da justiça social - dos direitos humanos
-, pluralidade étnico-cultural e demais princípios do Direito Público, conforme dispõe o Art. 1º
do Estatuto (BAHIA, 2012), nos seus 29 Departamentos, situados no campus capital e em 23
municípios baianos.
Salienta-se que a UNEB foi reestruturada pela Lei Estadual nº 7176/1997, quando a base de
sua estrutura acadêmica passa a ser de Departamentos, em substituição às unidades universitárias,
antes denominadas faculdades ou centros. Desta forma, cou instituído o sistema binário na estru-
tura da universidade, cuja cadeia de instâncias de decisão constituiu-se em Reitoria, Departamento
e Colegiado de Curso, em substituição ao sistema ternário, que envolvia a Reitoria, as Faculdades
ou Centros, os Departamentos e Colegiados. Há que se registrar que a mencionada Lei Estadual
nº 7176/1997 foi revogada pela Lei Estadual Nº 13.466, de 22 de dezembro de 2015, contudo a
estrutura organizacional da UNEB ainda permanece com base nos departamentos, conforme previa
a lei anterior.
Nesta época foram incorporados os Órgãos Suplementares de Natureza Interdisciplinar,
vinculados à Reitoria ou aos Departamentos com a atribuição de desenvolver atividades nalísticas e
Celeste Maria Pacheco de Andrade e Lídia Boaventura Pimenta
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Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
meio, em contribuição ao alcance pleno da missão, diretrizes e objetivos da Universidade, de acordo
com o expresso no Art. 31 do Estatuto (BAHIA, 2012). Na ocasião, são denominados, também,
Órgãos de Apoio Acadêmico-Administrativo (Art. 32), vinculados à administração superior, aos
quais competem apoiar o funcionamento da instituição universitária através de ações de natureza
nalística ou administrativa, conforme exemplos a seguir, em atenção ao disposto no Anexo III do
Estatuto da UNEB: Secretaria Geral de Cursos (SGC), Secretaria Especial de Registro de Diplomas
e Certicados (SERDIC), Comitê de Ética na Pesquisa (CEP), Teatro UNEB, Memorial Antônio
Conselheiro, Parque Estadual de Canudos, Centro de Processos Seletivos (CPS) (BAHIA, 2012).
Assim, observa-se que a estrutura organizacional da UNEB tem por suporte inicial a Admi-
nistração Superior, composta pelos Conselhos Superiores e Reitoria formada pelas Pró-Reitorias,
Secretarias, Órgãos Suplementares de Natureza Interdisciplinar e os Órgãos de Apoio Acadêmi-
co-Administrativo. Em seguida, está a Administração Setorial, constituída pelos departamentos
e seus órgãos, a m de suprir a área acadêmica e administrativa, conforme dispõem o art. 7º e
o art. 16 do Regimento Geral da Instituição, a saber: a) Órgãos Deliberativos da Administração
Superior - Conselho Universitário (CONSU), Conselho Superior de Ensino, Pesquisa e Extensão
(CONSEPE), Conselho de Administração (CONSAD); b) Órgãos Executivos da Administração
Superior que compõem a Reitoria-Gabinete do Reitor, Vice-Reitoria, Assessoria Especial (AS-
SESP), Procuradoria Jurídica (PROJUR), Pró-Reitoria de Graduação (PROGRAD), Pró-Reitoria
de Pesquisa e Ensino de Pós-Graduação (PPG), Pró-Reitoria de Extensão (PROEX), Pró-Reitoria
de Assistência Estudantil (PRAES), Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN), Pró-Reitoria de
Administração (PROAD), Pró-Reitoria de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas (PGDP), Pró-
Reitoria de Infraestrutura (PROINFRA), Unidade de Desenvolvimento Organizacional (UDO),
Ouvidoria, Órgãos Suplementares de Natureza Interdisciplinar, Órgãos de Apoio Acadêmico-Ad-
ministrativo; c) Órgãos de Administração Setorial - Conselhos de Departamento, Departamentos,
Colegiados de Curso, Núcleos de Pesquisa e Extensão (BAHIA, 2012).
Com o propósito de subsidiar a análise concernente à discussão motivadora deste estudo – as
alterações na estrutura organizacional na Universidade do Estado da Bahia – o Quadro 1 apresenta
um comparativo entre a estrutura em 2005 e a estrutura atual, posterior às alterações ocorridas
até a 2015.
Estrutura e organização na universidade multicampi
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Registre-se que este estudo busca entender as alterações implementadas na estrutura organi-
zacional da UNEB, e, desta forma, não abrange a discussão concernente à Administração Setorial,
Órgãos Suplementares de Natureza Interdisciplinar e Órgãos de Apoio Acadêmico-Administrativo,
os quais são objeto de pesquisa complementar.
Na coluna denominada “Atribuições” correspondem àquelas previstas no Regimento Geral
atual (BAHIA, 2012). Na coluna “Competência na Estrutura Organizacional 2005” constam as
indicações dos órgãos competentes em relação às atribuições dispostas no Regimento Geral à época,
conforme Resolução CONSU nº 324/2005. Utilizando das disposições da pesquisa documental,
o estudo comparativo é possível a partir das informações constantes na coluna “Competência na
Estrutura Organizacional em 2006 a 2015”, em atenção ao descrito no Regimento Geral da UNEB,
aprovado pela Resolução CONSU nº 864/2011.
Quadro 1 Comparativo das Atribuições dos Órgãos da Administração Superior da Estrutura Organizacio-
nal da UNEB no período 2006 a 2015
Atribuição
Competência na Estru-
tura Organizacional
em 2005
Competência na Es-
trutura Organizacio-
nal em 2006 a 2015
Deliberativa, responsável pela formulação da Polí-
tica Universitária, denição das práticas gerais das
áreas acadêmica e administrativa e funciona como
instância revisora, em grau de recurso, das deli-
berações relativas ao âmbito de sua competência
(BAHIA, 2012).
CONSU CONSU
Consultiva e deliberativa, responsável pela de-
nição da organização e funcionamento da área
acadêmica nos aspectos técnicos, didáticos e cien-
tícos (BAHIA, 2012).
CONSEPE CONSEPE
Administração e scalização econômico-nanceira
da Universidade, incumbido de assegurar o regular
funcionamento da entidade (BAHIA, 2012).
CONSAD CONSU
Celeste Maria Pacheco de Andrade e Lídia Boaventura Pimenta
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Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
Representação social da Universidade, atuando
como facilitador das articulações da organização
universitária com a comunidade externa – baia-
na, brasileira e internacional, composto também
pela Vice-Reitora e Chea de Gabinete (BAHIA,
2012).
Gabinete do Reitor Gabinete do Reitor
Execução, coordenação e acompanhamento das
atividades relacionadas com o ensino de graduação
(BAHIA, 2012).
Pró-Reitoria de Ensino
de Graduação (PRO-
GRAD)
Pró-Reitoria de Ensino
de Graduação (PRO-
GRAD)
Execução, coordenação e acompanhamento das
atividades de ensino de pós-graduação e dos cur-
sos de aperfeiçoamento, bem como pelo desenvol-
vimento de estudos e elaboração de programas de
pesquisa (BAHIA, 2012).
Pró-Reitoria de Pesquisa
e Ensino de pós-gradua-
ção (PPG)
Pró-Reitoria de Pesqui-
sa e Ensino de pós-gra-
duação (PPG)
Assessoramento, acompanhamento, supervisão e
coordenação das atividades relativas à extensão, à
cultura e à arte, bem como ao esporte e recreação
(BAHIA, 2012).
Pró-Reitoria de Extensão
(PROEX)
Pró-Reitoria de Exten-
são (PROEX)
Assessoramento técnico-administrativo, planeja-
mento, gerenciamento, execução, acompanhamen-
to, controle e avaliação das atividades de adminis-
tração geral e patrimonial.
Pró-Reitoria de Admi-
nistração (PROAD)
Pró-Reitoria de Admi-
nistração (PROAD)
Órgão técnico de assessoramento, responsável
pelo planejamento, programação, orçamento,
acompanhamento dos planos - global e setoriais.
Pró-Reitoria de Planeja-
mento (PROPLAN)
Pró-Reitoria de Plane-
jamento (PROPLAN)
Assessoramento jurídico, responsável pela repre-
sentação judicial e extrajudicial.
Procuradoria Jurídica
(PROJUR)
Procuradoria Jurídica
(PROJUR)
Planejamento, assessoramento, acompanhamento,
execução e avaliação das ações relacionadas ao de-
senvolvimento e organização institucional, com o
uso da Tecnologia de Informação e Comunicação.
Unidade de Desenvol-
vimento Organizacional
(UDO)
Unidade de Desenvol-
vimento Organizacio-
nal (UDO)
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2020.
A parte estruturante da UNEB foi mantida e concentrada nos órgãos da administração superior.
A única diferença apontada consiste na incorporação de competências do CONSAD ao CONSU
Estrutura e organização na universidade multicampi
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Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
em decorrência da promulgação da mencionada Lei Estadual nº 13.466/2015, que revogou a Lei
Estadual nº 7176/1997.
Entretanto a expansão da Universidade após a criação de novos campi e cursos, com a am-
pliação das vagas de ingressantes nos cursos, além da oferta de serviços motivou criação de novos
órgãos na estrutura organizacional, conforme detalhamento no Quadro 2. De início, observa-se a
criação da Pró-Reitoria de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas (PGDP), desmembrada da Pró-
-Reitoria de Administração (PROAD), com as atribuições de “Assessoramento técnico-adminis-
trativo, planejamento, gerenciamento, execução, acompanhamento e controle das atividades de
gestão e desenvolvimento dos servidores docentes e técnicos administrativos”. (UNIVERSIDADE
DO ESTADO DA BAHIA, 2013)
Acompanhando o crescimento dos campi e com as demandas pela manutenção dos prédios em
que estavam instalados os Departamentos da UNEB, foi necessária a descentralização das ações de
infraestrutura. Desta forma, foi criada a Pró-Reitoria de Infraestrutura (PROINFRA), desmembrada
da Pró-Reitoria de Administração (PROAD), com as funções de “Elaboração, acompanhamento e
avaliação da execução de projetos arquitetônicos, de engenharia, elétricos, hidráulicos, de rede de
comunicações, urbanísticos e paisagísticos”. (UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA, 2013)
Das mudanças na estrutura da UNEB a que teve maior impacto político e educacional foi a
criação da Pró-Reitoria de Ações Armativas (PROAF) que passou a desempenhar funções ine-
rentes, anteriormente aos seguintes órgãos Pró-Reitoria de Ensino de Graduação (PROGRAD),
Pró-Reitoria de Pesquisa e Ensino de Pós-graduação (PPG), Pró-Reitoria de Extensão (PROEX)
e Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN). Coube então a PROAF as funções de “Gerencia-
mento, assessoramento, execução, acompanhamento, controle e avaliação das ações relacionadas
com a inclusão, promoção de igualdade, de garantia de equidade e de justiça social no âmbito da
comunidade universitária”. (UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA, 2014). A criação da
PROAF oferece uma nova forma de ingresso na UNEB através do sistema de cotas e das ações de
defesa dos direitos humanos e das minorias. Nesta linha, a criação da Pró-Reitoria de Assistência
Estudantil (PRAES) trouxe consigo ações relacionadas à permanência discente na Universidade,
seja através da participação em Programas e estágios, seja através de auxílio à residência e viagens
para participação em eventos.
Celeste Maria Pacheco de Andrade e Lídia Boaventura Pimenta
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Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
QUADRO 2. Órgãos Criados na Estrutura da UNEB no período 2006 a 2015
Atribuição
Competência na Estrutura
Organizacional em 2005
Competência na
Estrutura Or-
ganizacional em
2006 a 2015
Gerenciamento, assessoramento, execução,
acompanhamento, controle e avaliação das ações
relacionadas com a inclusão, promoção de igual-
dade, de garantia de equidade e de justiça social
no âmbito da comunidade universitária.
Pró-Reitoria de Ensino de
Graduação (PROGRAD), Pró-
Reitoria de Pesquisa e Ensino
de pós-graduação (PPG), Pró-
Reitoria de Extensão (PRO-
EX) e Pró-Reitoria de Planeja-
mento (PROPLAN)
Pró-Reitoria de
Ações Armativas
(PROAF)
Execução orçamentaria, nanceira e contábil.
Pró-Reitoria de Administração
(PROAD)
Secretaria Especial
de Contabilidade
e Finanças (SE-
CONF)
Assessoramento técnico, voltado à normatização,
orientação e realização dos procedimentos licita-
tórios, celebração e acompanhamento de contra-
tos e convênios.
Pró-Reitoria de Administração
(PROAD) e Pró-Reitoria de
Planejamento (PROPLAN)
Secretaria Especial
de Licitações e
Contratos e Convê-
nios (SELCC)
Assessoramento técnico-administrativo, plane-
jamento, gerenciamento, execução, acompanha-
mento e controle das atividades de gestão e de-
senvolvimento dos servidores docentes e técnicos
administrativos.
Pró-Reitoria de Administração
(PROAD)
Pró-Reitoria de
Gestão e Desenvol-
vimento de Pessoas
(PGDP)
Elaboração, acompanhamento e avaliação da exe-
cução de projetos arquitetônicos, de engenharia,
elétricos, hidráulicos, de rede de comunicações,
urbanísticos e paisagísticos.
Pró-Reitoria de Administração
(PROAD)
Pró-Reitoria de
Infraestrutura
(PROINFRA)
Assessoramento, divulgação, proposição, acom-
panhamento, apoio, regulamentação e avaliação
das ações de internacionalização.
Gabinete do Reitor, Pró-Rei-
toria de Pesquisa e Ensino
de pós-graduação (PPG),
Pró-Reitoria de Planejamento
(PROPLAN)
Secretaria Especial
de Relações Inter-
nacionais (Serint)
Promoção da articulação entre a Administração
Superior e os diversos campi e comunidades,
bem como, os poderes públicos e respectivos
órgãos, entidades privadas, órgãos não-governa-
mentais.
Gabinete do Reitor
Secretaria Especial
de Articulação
Interinstitucional
(SEAI)
Estrutura e organização na universidade multicampi
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Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
Órgão vinculado ao Gabinete da Reitoria, res-
ponsável pela concepção de diretrizes, apoio
acadêmico e técnico aos processos avaliativos no
âmbito da Universidade (UNIVERSIDADE DO
ESTADO DA BAHIA, 2014).
Pró-Reitoria de Ensino de
Graduação (PROGRAD), Pró-
Reitoria de Pesquisa e Ensino
de Pós-graduação (PPG), Pró-
Reitoria de Extensão (PRO-
EX) e Pró-Reitoria de Planeja-
mento (PROPLAN)
Secretaria de Ava-
liação Institucional
(SEAVI)
Promoção da educação a distância, na graduação,
pós-graduação e extensão, em consonância com
as Pró-Reitorias acadêmicas e departamentos.
Pró-Reitoria de Ensino de
Graduação (PROGRAD), Pró-
Reitoria de Pesquisa e Ensino
de Pós-graduação (PPG) e
Pró-Reitoria de Extensão
(PROEX)
Unidade Acadêmi-
ca de Educação a
Distância (Unead)
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2020.
Dentre as alterações realizadas na estrutura da UNEB nos últimos anos, duas outras merecem
destaque, visto que são estruturais para o seu desenvolvimento institucional. A primeira delas é a
criação da Secretaria de Avaliação Institucional (SEAVI), desmembrada da Pró-Reitoria de Ensino
de Graduação (PROGRAD), Pró-Reitoria de Pesquisa e Ensino de Pós-graduação (PPG), Pró-
-Reitoria de Extensão (PROEX) e Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) e com as funções de,
como “órgão vinculado ao Gabinete da Reitoria, responsável pela concepção de diretrizes, apoio
acadêmico e técnico aos processos avaliativos no âmbito da Universidade” (UNIVERSIDADE
DO ESTADO DA BAHIA, 2014).
A implementação da avaliação institucional foi uma decisão de governo para denição
das prioridades de investimentos. As avaliações passaram a ser realizadas através da análise de
indicadores especícos, bem como através do Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(ENADE), que integra o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES). A ava-
liação busca a vericação da qualidade dos prossionais formados pelas instituições, mas também
buscam adentrar pelo cotidiano institucional através das visitas técnicas quando são vericados os
planos de cursos, material disponível como laboratórios e bibliotecas. (BRASIL, 2004).
Por m, uma mudança importante diante do crescimento do uso das tecnologias da in-
formação, aplicadas ao ensino, bem como a expansão dos cursos na modalidade à distância foi
necessária a criação de uma Unidade Acadêmica de Educação a Distância (UNEAD), como parte
Celeste Maria Pacheco de Andrade e Lídia Boaventura Pimenta
119
Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação (PROGRAD), Pró-Reitoria de Pesquisa e Ensino de Pós-
-graduação (PPG) e Pró-Reitoria de Extensão (PROEX). O que anteriormente estava disperso em
várias Pró-Reitorias passaram a compor um único órgão responsável pela promoção “da educação
a distância, na graduação, pós-graduação e extensão, em consonância com as Pró-Reitorias acadê-
micas e departamentos”. (UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA, 2014).
Além disso, a informatização dos procedimentos, as distâncias entre os departamentos da
administração central contribuíram para a valorização das tecnologias da informação no cotidiano
universitário, tornando uma ferramenta estruturante do processo organizacional.
Considerações Finais
O estudo sobre as modicações da estrutura organizacional da Universidade do Estado da
Bahia, entre os anos de 2005 e 2015 contribui para elucidar as discussões sobre como as institui-
ções podem e devem acompanhar os objetivos da instituição, e diálogo com as demandas externas
para alcançar a excelência nas suas atividades ns e meio. A expansão da UNEB seja na oferta
de cursos destinada à formação prossional, formação continuada ou titulação, o alargamento
das áreas de pesquisa e, consequentemente o aumento da atuação junto às suas comunidades nas
atividades da extensão, levou a ajustes na sua estrutura organizacional, sem, entretanto, abdicar
da identidade e institucionalidade da Universidade, na administração e nos campi, através de seus
órgãos colegiados e Reitoria e Pró-Reitorias.
A discussão foi motivada pelo questionamento: quais as estratégias adotadas pela Univer-
sidade do Estado da Bahia (UNEB) para alterar a sua estrutura organizacional? Considerando o
modelo multicampi da unidade de estudo, a pesquisa sobre as alterações na estrutura organizacio-
nal utilizou como referência o modelo multicampi, em decorrência dos vinte quatro campi, suas
comunidades e suas especicidades.
Contribuiu também a discussão concernente à estrutura acadêmica e administrativa, com
detalhe ao sistema de uxo de decisão em uma organização que contempla o núcleo operacional,
a cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e a assessoria de apoio, combinada com a
análise das diversas estruturas organizacionais previstas na literatura. Das estruturas constatadas,
identica-se maior aproximação com o modelo burocrático prossional, o qual respalda a atuação
Estrutura e organização na universidade multicampi
120
Salvador, v. 5, n. 1, p. 96-122, jan./abr. 2020
dos professores em áreas especícas de conhecimento, e a colegialidade, com decisões a partir do
grupo, previsto na legislação brasileira.
Observa-se que as alterações na estrutura organizacional resultaram em criação de órgãos e
transferência de atribuições para outros órgãos, em decorrência da legislação, no caso especíco
do Conselho de Administração (CONSAD), que teve suas atribuições assumidas pelo Conselho
Universitário (CONSU).
De outra forma, a UNEB no intento de atingir o objetivo de promover a formação integral
do cidadão e o desenvolvimento das potencialidades econômicas, tecnológicas, sociais, culturais,
artísticas e literárias da comunidade baiana, sob a égide dos princípios da ética, da democracia,
das ações armativas, da justiça social, pluralidade étnico-cultural e demais princípios do Direito
Público, conforme mencionado anteriormente, as alterações na estrutura organizacional foram de-
mandadas por conjunturas políticas administrativas com a nalidade de atender às suas demandas
de forma mais ágil e especíca por área de atuação, seja acadêmica ou administrativa, a exemplo
da Pró-Reitoria de Ações Armativas, onde a mobilização da comunidade serviu de elemento
alavancador do processo que teve como ponto alto a aprovação das cotas raciais para ingresso no
processo seletivo.
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864/11, aprova os ajustes e adequações promovidos no Regimento Geral da UNEB, deliberado
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1023/2014, aprova a criação e implantação da Pró-Reitoria de Ações Armativas (PROAF) da
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n.º 1024/2014, aprova a criação e implantação da Secretaria Especial de Licitações, Contratos e
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA. Conselho Universitário (CONSU) Resolução n.º
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1.026/2014, aprova a criação e implantação da Secretaria Especial de Avaliação Institucional
(SEAVI) da UNEB.
UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA. Conselho Universitário (CONSU) Resolução
n.º 1027/14, aprova a criação e implantação da Secretaria Especial de Relações Internacionais
(SERINT) da UNEB.
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n.º 1.051/2014, aprova a criação e implantação da Unidade Acadêmica de Educação a Distância
(UNEAD) da UNEB.
UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA. Conselho Universitário (CONSU) Resolução n.º
1.106/2015, aprova a criação e implantação da Secretaria Especial de Contabilidade e Finanças
(SECONF) da UNEB.
Recebido em: 15 de abril de 2020.
Inserido em: 20 de maio de 2020.
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