Gestão estratégica: uma análise do primeiro ciclo de implementação em uma Instituição de
Ensino Superior Confessional da Bahia [2014-2018]
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GESTÃO ESTRATÉGICA: uma análise
do primeiro ciclo de implementação
em uma Instituição de Ensino Superior
Confessional da Bahia [2014-2018]
TÂNIA MOURA BENEVIDES
Universidade Federal da Bahia (UFBA), Faculdade Adventista da Bahia (FADBA). Doutora
em Administração pela Universidade Federal da Bahia (2012), Mestre em Administração
Estratégica pela Universidade Salvador (2003), Graduada em Administração pela Faculdade
Ruy Barbosa (1996). ORCID: 0000-0001-9191-7831. E-mail: taniamoura2511@gmail.com
MARCO ANTÔNIO LEAL GÓES
União Boliviana da IASD (Bolívia), Mestre em Administração pela Universidade Federal
da Bahia (2019), Graduado em Psicologia pela Universidade da Amazônia (1991). Diretor
de Departamento de Educação União Boliviana da IASD. ORCID: 0000-0002-9798-9745.
E-mail: marco.goes@adventistas.org.bo
JÉSSICA NASCIMENTO DE OLIVEIRA
Graduada em Administração pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Pesquisadora
no campo de Segurança Pública e membro do grupo de pesquisa Águas (UFBA),
atuando no projeto Qualidade do Ambiente Urbano de Salvador – QUALISalvador.
Extensionista em Política e Estratégia (2017) pela Associação dos Diplomados da Escola
Superior de Guerra, Delegacia da Bahia, ADESGBA. ORCID: 0000-0001-8542-9364.
E-mail: jessiica.oliveira3@gmail.com
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GESTÃO ESTRATÉGICA: uma análise do primeiro ciclo de implementação em uma Instituição de Ensino
Superior Confessional da Bahia [2014-2018]
O presente estudo teve como objetivo analisar a implementação do primeiro ciclo [2014-2018] de gestão estratégica
em uma instituição de ensino superior confessional da Bahia, a Faculdade Adventista da Bahia (FADBA). Para a
realização desse estudo partiu-se das pesquisas bibliográca e documental para alicerçar o estudo. A seguir foi
realizada a pesquisa de campo, utilizando-se da entrevista e do questionário para levantamento de dados primários.
Ao nal do processo pode-se constatar que a instituição possui fatores diferenciais que favorecem a implementação
da gestão estratégica tais como: losoa denominacional consolidada, alinhamento de procedimentos, hierarquia
de funções denidas e respeitadas, e um planejamento estratégico elaborado de acordo com as necessidades da
organização.
Palavras-chave: Gestão. Gestão Estratégica. Instituição Confessional.
GESTIÓN ESTRATÉGICA: un análisis del primer ciclo de implementación en una Institución Confesional
de Educación Superior en Bahia [2014-2018]
El presente estudio tuvo como objetivo analizar la implementación del primer ciclo [2014-2018] de gestión estratégica
en una institución confesional de educación superior de Bahía, el Colegio Adventista de Bahía (FADBA). Para
llevar a cabo este estudio, se utilizó una investigación bibliográca y documental para apoyar el estudio. Se llevó a
cabo la siguiente investigación de campo, utilizando la entrevista y el cuestionario para recopilar datos primarios.
Al nal del proceso se puede ver que la institución tiene factores diferenciales que favorecen la implementación
de la gestión estratégica tales como: losofía confesional consolidada, alineación de procedimientos, jerarquía de
funciones denidas y respetadas, y una planicación estratégica elaborada según las necesidades de la organización.
Palabras clave: Gestión. Gestión estratégica. Institución confesional.
STRATEGIC MANAGEMENT: an analysis of the rst implementation cycle in a confessional higher
education institution in BAHIA [2014-2018]
El presente estudio tuvo como objetivo analizar la implementación del primer ciclo [2014-2018] de gestión estratégica
en una institución confesional de educación superior de Bahía, el Colegio Adventista de Bahía (FADBA). Para
llevar a cabo este estudio, se utilizó una investigación bibliográca y documental para apoyar el estudio. Se llevó a
cabo la siguiente investigación de campo, utilizando la entrevista y el cuestionario para recopilar datos primarios.
Al nal del proceso se puede ver que la institución tiene factores diferenciales que favorecen la implementación
de la gestión estratégica tales como: losofía confesional consolidada, alineación de procedimientos, jerarquía de
funciones denidas y respetadas, y una planicación estratégica elaborada según las necesidades de la organización.
Keywords: Management. Strategic management. Confessional Institution.
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GESTÃO ESTRATÉGICA: UMA ANÁLISE DO PRIMEIRO CICLO
DE IMPLEMENTAÇÃO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR CONFESSIONAL DA BAHIA [2014-2018]
Introdução
A literatura sobre gestão estratégica, nas últimas décadas, se avolumou com o objetivo de
analisar o campo de gestão das organizações, dada complexidade dessas. Entretanto, como des-
taca Almeida Filho (2014), nem sempre foi assim, pois esse campo de conhecimento passou por
quatro momentos distintos. São eles: até o nal da década de 1950 – quando não se utilizava o
adjetivo estratégico ou o substantivo estratégia atrelado a denominação “gestão, relegando-os ao
uso militar; ao longo da década de 1960 – quando a percepção do dinamismo dos mercados e a
elevação da turbulência no contexto exigiram abordagens mais dinâmicas e sistêmicas, fazendo
com que organizações distintas criassem departamentos de business strategy, o que vai se reetir
nas escolas de administração. Assim, as empresas com gestão mais avançada e o setor público,
introduziram-se práticas do planejamento estratégico. É nesse período que Igor Ansoff escreve
o livro intitulado “From Strategic Planning to Strategic Management”; ao nal dos anos 1980
todas essas mudanças vieram a inuenciar as práticas de gestão das organizações. Nesse terceiro
momento, emerge o paradigma porteriano de planejamento estratégico; por m, ao nal dos anos
1990 e no início do século XXI, “as provocações inicialmente acadêmicas que levaram à quarta
geração das tecnologias de planejamento e administração estratégica se difundem grandemente”
(p.279). Essa nova forma de gerir estrategicamente organizações se estrutura com o trabalho de
Kaplan e Norton, uma metodologia denominada de Balanced Scorecard (BSC). Aqui destaca-se
a difusão da abordagem crítica de Mintzberg e seus colaboradores.
As muitas denições dadas para a terminologia estratégia, remete a ideia de tratar a orga-
nização como um todo, buscando entender as multifaces de suas interações internas e externas
capazes de criar ações coletivas que alcancem todos os seus níveis. Nesse sentido, a estratégia foi
denida por Porter (1989) como uma forma de criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo
um diferente conjunto de atividades compatíveis entre si; por Mintzberg (2009) como um padrão,
um uxo de ações ou decisões; por Kaplan e Norton (1997) como uma forma de criar uma posição
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exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades entre si. Assim, entende-se
que a gestão estratégica se popularizou, dada ecácia e relevância para atingimento de resultados
organizacionais, tornando-se uma prática social.
Costa (2015) observa que os ciclos das mudanças, estando cada vez menores, exigem que
o tempo de reação das empresas e entidades se encurte. Tendências, mudanças de valores, novas
tecnologias, surgimento ou desaparecimento de agentes de mercado, ocorrem na atualidade com
maior frequência e com menor horizonte de previsibilidade. Segundo Xavier e Sobrinho (2002)
a prestação de um serviço cada vez melhor, também tem levado as organizações educacionais ao
campo da competitividade. Assim, a educação, em toda sua complexidade, vem sofrendo trans-
formações signicativas nos últimos vinte anos em função de dois fenômenos: o intensivo uso da
tecnologia e o processo mais concreto de globalização. Os processos formativos se modicaram de
forma denitiva, inuenciando as agendas pedagógicas, as estruturas organizativas e os modelos
organizacionais da ciência do ensino-aprendizagem. A educação deve ser entendida em seu contexto
geral, com um elevado propósito transformador. Para a educação, que trabalha quase que exclusi-
vamente com a transformação do ser humano em um processo contínuo de mudança, imaginá-la
estanque ou aprisionada a um único modelo de gestão, a faz contraditória ao m último de sua
razão de ser. Neste sentido, estudar a gestão estratégica em ambientes de instituições educacionais
é desenvolver aprendizado sobre as ações e interações institucionais que em última instância, pode
afetar o processo de transformação do indivíduo e sua relação com os serviços oferecidos.
Levando-se em consideração que as organizações educacionais também apresentam a ne-
cessidade de garantir o direcionamento e atingimento do propósito organizacional, esta pesquisa
se destina a responder a seguinte pergunta de partida: Qual o resultado, na percepção dos gestores
e colaboradores de uma instituição confessional de educação superior no estado da Bahia, da im-
plementação do primeiro ciclo de gestão estratégica [2014 a 2018] impactou a instituição?
O objetivo geral desse estudo é o de identicar a percepção de gestores e colaboradores em
relação ao resultado da implementação da gestão estratégica na Faculdade Adventista da Bahia
(FADBA) no período de 2014 a 2018. Especicamente buscou-se: descrever o modelo de gestão
estratégica adotado na IES estudada; caracterizar o perl do público-alvo e a sua inuência no
processo de gestão estratégica; identicar os principais impactos gerados com a adoção da gestão
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estratégica na IES; e analisar a gestão e a efetividade da estratégia no âmbito da organização em
pesquisa.
Esta pesquisa se mostra relevante por abordar uma questão central no processo de gestão,
que é o delineamento das etapas/estratégias planejadas para a organização, com consequente apri-
moramento dos colaboradores que leve à melhoria do serviço prestado e a satisfação do cliente;
também busca compreender o desenvolvimento das organizações educacionais, tendo em vista o
papel delas na formação do indivíduo e difusão do conhecimento, observando o uso e a adequa-
ção do uso da gestão estratégica nesse contexto. Neste aspecto, gestores educacionais, bem como
todos os demais colaboradores, precisam se adequar, atualizar e procurar modicar sua postura,
frente ao trabalho administrativo-pedagógico e as outras áreas do gerenciamento educativo, am
de acompanhar as constantes mudanças e avanços ocorridos na atualidade, transformando-se em
elementos fundamentais na concretização de uma gestão educativa mais eciente. Assim, as novas
formas de organização do trabalho dependerão dos direcionamentos e objetivos estratégicos da
empresa (FERNANDES, 2013).
Este artigo está organizado em cinco seções. A primeira seção é a introdução, onde estão
os elementos delineadores da pesquisa. Na segunda seção está o referencial teórico, que apresenta
a fundamentação teórica relacionada a gestão estratégica, os modelos adotados e seus principais
conceitos. A terceira seção trata da metodologia adotada. Na quarta seção está a caracterização
da instituição pesquisada e o delineamento de sua estrutura de gestão. As considerações nais
constituem a última seção desse artigo.
Gestão Estratégica
Estratego é o termo grego para estratégia (VOLTOLINI, 2004) e estava diretamente rela-
cionado ao cargo de um comandante da antiga Atenas. No livro “A Arte de Guerra”, atribuído a
Sun Tzu e datado de 500 a. C. já se encontrava o emprego da terminologia. Os séculos XIX e XX
são marcados pelo surgimento de inúmeras literaturas que passam a incorporar estratégia aos mais
variados ramos do saber humano, em especial às empresas e aos negócios (TOMMASI; WARD;
HADDAD, 1996).
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A partir da década de 1960, o interesse pela aplicabilidade da estratégia nas empresas toma
impulso nos estudos acadêmicos de vários autores tais como: Igor Ansoff (1960), Henry Mintzberg
(1970), Michel Porter (1980), Kaplan e Norton (1980), e Richard Whittington (1990). As bases
teóricas de Ansoff centravam-se, dentre outros pilares, na formulação estratégica como responsa-
bilidade dos altos executivos; já em Mintzberg os estudos sobre estratégia recebem uma grande
relevância e o foco agora passa a ser o crescimento por meio da expansão e diversicação. Em
Michel Porter o conceito está no conjunto de atividades ans, capazes de conferir a empresa uma
vantagem competitiva. Com Kaplan e Norton a visão sistêmica de gestão estratégica é fortalecida
com controle e acompanhamento. Em Richard Whittington alianças, parcerias compõem a gestão
estratégica, conferem a estratégia um status de prática social com ênfase na interação de todos os
autores da estratégia (BULGACOV et al, 2007).
Analisando os autores e a linha do tempo de seus estudos, percebe-se que a gestão estratégica
(e a formulação de seu conceito) vem em um processo de amadurecimento que envolve renovação
e acomodação de um espectro diverso de realidades empresariais que impossibilita denir um único
modelo de gestão que atenda todas as necessidades de uma organização. Agrega-se ainda a essa
percepção, o fato de que o desenvolvimento dos estudos da estratégia é, em certa medida, resul-
tante do processo de maturação da gestão organizacional, envolvendo mudanças e sustentabilidade
das empresas, revelando diversidades e complexidades para sua denição (BULGACOV, 2007).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propuseram uma conceituação ampliada para a com-
preensão da gestão estratégica que se popularizou como os 5 Ps - Plano, Pretexto, Padrão, Posição
e Perspectiva. Para além Mintzberg (2009, p. 27) dene estratégia como “[...] uma perspectiva
compartilhada pelos membros de uma organização, por sua intensões ou por suas ações.”
Acompanhando essa evolução, alguns estudos do uso de ferramentas de gestão estratégica na
área educacional passam a surgir, reforçando a disseminação de conceitos e pesquisas neste campo
de estudo. Faz-se necessário destacar que ainda há pouca literatura que trate desta especicidade de
aplicação da gestão estratégica na aérea educacional, sendo estas premissas iniciais já sucientes
para a inserção da gestão estratégica educacional como objeto desta pesquisa. Além disso, temos
que considerar que o setor de educação adquiriu funções fundamentais para o desenvolvimento
econômico das nações como apontam os estudos de Santos (2002); e Porter (1989).
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Caggy e Benevides (2018) reforçam que há um grande interesse na análise e compreensão
dos reais motivos de êxito ou fracasso das empresas. Para uma compreensão mais positiva do que
se pretende neste trabalho, os conceitos do cenário da administração de empresas são os que me-
lhor explicitam os objetivos aqui propostos. A conceituação de estratégia como sendo um conjunto
contínuo de objetivos e de políticas capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa em
curto, médio e longo prazo, em um processo agregado ao maior conhecimento possível do ideal
de futuro, que possibilite tomar decisões atuais que envolvam riscos, que permita organizar siste-
maticamente as atividades necessárias à execução de decisões, através de uma retroalimentação
capaz de mensurar os resultados, é o que melhor descreve o que se propõe nessa pesquisa.
Após o declínio do planejamento estratégico nos anos de 1980 e com a ascensão dos novos
modelos de gestão – qualidade total, reengenharia, seis sigmas, entre outros – a preocupação com
a estratégia foi relegada a segundo plano. Com a intensicação das incertezas, no nal doas anos
de 1990 essa temática volta ao centro do debate em gestão, já que os gestores demandavam uma
nova forma de ordenamento organizacional, capaz de construir uma estratégia em torno de uma
clara proposta de valor para o cliente; desenvolver estratégias de fora para dentro tendo como
base as expectativas dos clientes, acionistas e investidores; melhorar o alinhamento da estratégia
às mudanças de mercado; melhorar a comunicação da empresa com seus stakeholders; e garantir
a sustentabilidade e crescimento organizacionais. Herrero Filho (2005, p. 03) diz que “a essência
da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estraté-
gia [...] que assegure o êxito da organização [...], ao mesmo tempo que constrói as competências
essenciais [...]”.
A m de fazer cumprir a estratégia estruturada para a organização/instituição faz-se necessário
estruturar um modelo de gestão estratégica. A gestão dita estratégica se coaduna com uma técnica
administrativa que, através da análise do ambiente interno e externo de uma organização, cria a
consciência de suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento
de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos (ANSOFF, 1990; PORTER, 1989;
MINTZBERG, 2000).
Uma forma de viabilizar tais análises é implantar o Balanced Scorecard (BSC), uma das
metodologias de medição e avaliação do desempenho organizacional mais difundida no mundo O
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BSC fornece uma estrutura para transformar a estratégia em ação e através do Mapa Estratégico
permite visualizar hipóteses causa-efeito permitindo antecipar uma visão mais clara sobre o futuro
do negócio. Busca fundamentalmente complementar os indicadores tradicionalmente utilizados
para avaliar o desempenho das empresas, combinando indicadores nanceiros e não nanceiros,
alcançando assim um equilíbrio entre o desempenho da organização no dia-a-dia e a construção
de um futuro promissor, cumprindo assim a missão organizacional. O BSC sugere olhar para a
organização de quatro perspectivas, cada uma deve responder a uma pergunta especíca: desen-
volvimento e aprendizado: podemos continuar a melhorar e criar valor?; negócio interno: em que
devemos nos destacar?; do cliente: como os clientes nos veem?; e nanceiro: como olhamos nos
olhos dos acionistas? (KAPLAN E NORTON, 2017).
O BSC permite uma visão integrada e balanceada da empresa, descrevendo a estratégia de
forma clara, através de objetivos estratégicos, que são agrupados em quatro perspectivas. São elas:
Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. No processo de traduzir a
estratégia em objetivos e medidas mensuráveis, as quatro perspectivas (ou domínios) do Balanced
Scorecard estabelecem um diálogo entre os formuladores da estratégia e os stakeholders da organi-
zação. As perspectivas do BSC são relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito,
permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações entre diversas áreas e atividades, o
que é compatível com o andamento de inúmeras iniciativas do mundo empresarial moderno, tais
como: melhoria contínua, responsabilização das equipes e o processo de inovação (KAPLAN e
NORTON, 2017).
Os estudos provenientes do Balanced Scorecard , realizados por Kaplan e Norton, entre 1992
e 2000, possibilitaram a identicação dos princípios de uma organização orientada pela estratégia
e que, ao mesmo tempo, utiliza a nova ferramenta de gestão – 1) traduzir a Estratégia em Termos
Operacionais; 2) Alinhar a Organização à Estratégia; 3) transformar a Estratégia em tarefa de todos;
4) converter a Estratégia em processo contínuo; 5) mobilizar a mudança por meio da liderança.
O BSC vai incorporando as principais ideias sobre gestão defendidas por Michael Porter,
Gary Hamel, C.K. Prahalad, W. Edward De-ming, Michael Treacy, Fred Wiersema, Dave Ulrich,
Peter Senge, Henry Mintzberg, Edgar Schein, Philip Crosby, Thomas Stewart, W. Chan Kim, Re-née
Mauborgne, entre outros (HERRERO FILHO, 2005). As ideias são representadas pelos seguintes
conceitos: organização orientada para a estratégia; mobilização de ativos intangíveis para a criação
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de valor; insuciências dos indicadores nanceiros para gerenciar o negócio; equilíbrio entre ob-
jetivos de curto e longo prazos, entre medidas nanceiras e não-nanceiras e entre indicadores de
tendências e de ocorrência; tradução de visão e missão em objetivos estratégicos mensuráveis e de
fácil entendimento pelos colaboradores da organização; transformação da estratégia em responsa-
bilidade da força de trabalho; e prontidão do capital intelectual. A abordagem do BSC como novo
paradigma de gestão estratégica é de grande utilidade nos processos de aprendizagem, educação,
simulação e implementação para as diferentes equipes.
A Gestão Universitária
No Brasil o ensino superior tem uma trajetória própria. Ribeiro (2011) apresenta a evolução
do ensino superior brasileiro considerando a existência de três ciclos históricos. No primeiro ciclo
[1550 – 1960], iniciado em 1550, com a fundação do primeiro colégio jesuíta no país, sediado na
Bahia, então sede do Governo de Tomé de Souza, há uma evolução lenta que se caracteriza por
pouca modicações, com o agravante de que seu crescimento se limita ao volume de recursos dis-
ponibilizados pelo Estado, sem a presença de investimentos privados. Somente em 1920 é criada a
primeira universidade brasileira. Nesse período as vagas públicas não eram sucientes para atender
à demanda por ensino superior. No segundo ciclo [1960 – 1990] é promulgada, em 20 de dezembro
de 1961, a Lei n.º 4.024 - Lei de Diretrizes e Bases (LDB) - com o objetivo de regulamentar a
expansão do ensino superior com a criação de órgãos - o CFE e os diversos Conselhos Estaduais
de Educação (CEE) - que controlassem a implantação de novos cursos e instituições. Em 1968
ocorre a Reforma Universitária, que introduz um modelo acadêmico e administrativo para o ensino
superior nacional pressupondo a intensicação do imbricamento entre as três dimensões do ensino
superior - ensino, pesquisa e extensão.
De acordo com Almeida Filho (2014), nos anos 80 a nova Constituição institui a autono-
mia universitária. A autonomia didático-pedagógica conferida às universidades privadas garantiu
o crescimento do segmento, fazendo-o atingir novos mercados - submetidos a menos controles
governamentais promoveu a elevação do número de estabelecimentos privados. Finalmente, a
utilização de recursos públicos dinamizou o setor privado, que passou a se dividir em entidades
com e sem ns lucrativos. Na fase nal desse ciclo o ensino superior se diversica e se expande,
surgindo propostas de alteração dos padrões de nanciamento; de oferta de cursos voltados à educa-
ção prossional de menor duração; de incentivo ao maior uso de TIC, entre outras transformações.
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O terceiro ciclo [1990 a atualidade] é marcado pela entrada, através de parcerias com IES
privadas nacionais, de diversas IES internacionais em diferentes regiões do Brasil. Esse período
recebe críticas à mercantilização e ao crescimento privado, tem foco na universalização, impõe
legislação voltada a controles integrados e formas de nanciamento; e viabiliza a oligopolização
do segmento privado e retomada do crescimento do público. Nesse período se intensicam fusões
e aquisições de IES privadas, a entrada de IES internacionais favorecendo-se a internacionaliza-
ção e oligopolização do segmento (RIBEIRO, 2011). Essas diferentes fases formam um processo
histórico evolutivo das instituições de ensino superior no Brasil, com impactos diretos em termos
organizacionais e na capacidade de gestão destas instituições.
A instituição estudada se insere no contexto das instituições confessionais e, portanto, não
tem a conguração de uma instituição pública, pois ainda não é uma universidade, trata-se de uma
unidade da Igreja Adventista, que localizada na Bahia desenvolve as suas atividades atendendo ao
que determina a regulação do MEC. A FADBA busca desenvolver as atividades de ensino, pesquisa
e extensão. Para tal faz-se necessária a atividade de gestão.
Silva (2019) diz que as instituições de ensino superior (IES) encontram-se numa fase de
profunda reexão sobre o seu papel na sociedade e nas respostas necessárias face à evolução do
contexto econômico e político. As pressões atuais sobre as instituições de ensino dessa natureza
podem-se resumir em três grandes componentes: nanceiras, organizacionais e concorrenciais.
A inserção de fatores de avaliação, o controle social, a concorrência, entre tantos outros fatores
externos impõe às IES um ambiente turbulento que demanda adequação a m de garantir a sua
perpetuação, obrigando-as a repensado o modelo das unidades de ensino, e em consequência re-
pensar suas estruturas organizativas, dos seus processos de atuação e os seus modelos de gestão.
No segmento educacional a gestão estratégica tem sido utilizada como elemento de dire-
cionamento para o alcance de sinergias. Parte-se dos elementos identitários, representados pela
missão, visão e valores da organização educativa, de forma a maximizar oportunidades e pontos
fortes, proteger-se das ameaças, minimizando os impactos dos pontos fracos sobre o ambiente da
instituição. A gestão estratégica institucional deve articular o processo de planejar com a formu-
lação de propósito através de um plano compartilhado para a organização, a escolha da estratégia,
a xação de metas e desaos e a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos
e projetos necessários a implementação de estratégias no campo da educação.
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A literatura que trata da implantação da gestão estratégica na educação ainda está em desen-
volvimento com um adjetivo de novidade, no entanto, os casos de implantação da metodologia em
algumas IES no Brasil, revelam que estas instituições provaram mudanças de melhoria da gestão e
ainda contribuíram com subsídios inovadores para a gestão mediante a adoção de uma metodologia
de elaboração participativa, o que oportunizou a realização de um trabalho mais competente de
direcionamento da escola e da efetivação de seus objetivos. Estudos revelam o uso das ferramentas
de gestão estratégica pelas universidades, sejam elas públicas ou privadas (ZAINKO, 1999). As
vantagens encontradas nessas IES, que adotaram a gestão estratégica, apontam para um clarea-
mento das perspectivas institucionais de futuro, o enfrentamento dos desaos e o aproveitamento
das oportunidades engajando as pessoas no alcance dos objetivos.
A gestão estratégica, nesse campo, caminha por um viés característico da complexidade
inerente ao dia-a-dia de “práxis” dos educadores, alunos, colaboradores, público que atende,
diversidade de formação de seus recursos humanos, tecnologias, infraestrutura e muito mais.
Associam-se também os processos de aprendizagem que se conguram dentro de uma dimensão
de poder que são concomitantemente enfatizados. As instituições também se organizam de acordo
com seus níveis de poder (formal, cultural e expertise). Esse fato amplia ainda mais a assertividade
da adoção de ferramentas de gestão estratégica em ambientes diversicados das relações humanas
como no caso da educação (CECÍLIO, 2001).
Para Boaventura e Pimenta (2018), há uma interdependência das áreas nalística (acadê-
mica) e meio (manutenção), requerendo uma estrutura organizacional e um processo decisório
compatível com tais características e que lidem de forma direta com os seguintes tópicos inerentes
ao processo de gestão, a saber: formação, conhecimento, tecnologia, qualidade, cultura, descen-
tralização, priorização, comunidade, inclusão, eciência, ecácia, efetividade, competitividade,
diversidade, inclusão, repetência, cidadania, questões acadêmicas e pedagógicas, evasão e equipe.
O grande foco da gestão é demonstrar que a ausência de informações conáveis limita a tomada
de decisões internas e externas e que, a médio e longo prazo, isso compromete a permanência da
IES. Mintzberg (2009), destaca que a universidade é um tipo particular de organização que sofre
inuências e pressões externas, o que gera a necessidade e obrigação de reestruturação de suas
metas, objetivos e foco, e isso exige uma gestão estratégica.
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Levando-se em consideração a importância da gestão estratégica para o contexto de insti-
tuições de ensino superior e considerando a relevância de estudar modelos de gestão estratégica
implantados em IES confessionais, apresenta-se nas seções subsequentes, de forma descritiva, o
percurso e resultado da implementação de um modelo de gestão estratégica em uma IES dessa
natureza – busca-se aqui avaliar oportunidades e limitações.
Metodologia
Para a realização de uma pesquisa faz-se necessário o planejamento metodológico. Nesse
artigo a pesquisa pode ser classicada descritiva de abordagem qualitativa. A natureza qualitativa
vale-se das técnicas de coleta de dados de maneira a possibilitar tanto a exploração especíca e a
elaboração de um modelo visual de explicação para responder à pergunta de partida e atender ao
objetivo geral (CRESWELL, 2010).
Optou-se pela pesquisa descritiva, pois nessa tipologia o investigador vai, segundo Minayo
(2011), propondo um novo discurso interpretativo, o que foi realizado no trabalho. Desta forma,
esta pesquisa se caracteriza como um estudo descritivo, já que tem a intenção de descrever uma
realidade institucional, além de registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos sem manipulá-
-los (CERVO, BERVIAN, e SILVA, 2007). De forma prática há que se estabelecer um ciclo para
a pesquisa qualitativa, que se divide em três etapas, fase exploratória, trabalho de campo e análise
e tratamento de dados.
Para a realização desse estudo, para coleta de dados secundários [Fase 1], partiu-se inicial-
mente da pesquisa bibliográca, embasando a pesquisa nos principais conceitos sobre o assunto,
pois de acordo com Gil (2009) esse tipo de pesquisa tem sua base em materiais já publicados.
Ainda como fonte de dados secundários, foi realizada uma pesquisa documental, que segundo
Martins (2008), apesar de haver semelhanças com a pesquisa bibliográca, não se utiliza materiais
de domínio público. No contexto da FADBA, foram consultados, o organograma da instituição,
o planejamento estratégico e o Plano de Desenvolvimento Institucional [Fase 1 e 2]. A análise
documental permite passar de um documento primário [na origem] para um documento secundário
[no artigo], sendo esse a representação estruturada do primeiro (BARDIN, 2010).
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Na Fase 2, para levantamento de dados primários, foram realizadas entrevistas com gesto-
res e aplicação de questionário com os gestores e colaboradores da instituição. O questionário foi
aplicado através da ferramenta on-line SurveyMonkey [01 a 17 de junho/2019], com envio direto
pelo próprio site e através de e-mail. O universo da pesquisa foi composto por 57 respondentes,
no entanto, em decorrência de inúmeros fatores tais como: período de avaliações na IES, mudança
de gestores e consequentemente cheas de departamentos, somente foram obtidas o total de 22
respostas.
Também se utilizou nessa pesquisa uma entrevista com os principais gestores da FADBA que
participaram de maneira direta ou indireta do processo de elaboração do planejamento estratégico
da instituição – Diretor Geral, diretor de Curso e Intercâmbios interinstitucionais, diretor de Áreas
de Formação e professor. A entrevista realizada pode ser classicada como focalizada, que segundo
Minayo (2011) destina-se a esclarecer apenas um determinado problema.
A partir dos dados coletados, avaliaram-se os fatores críticos. Para análise dos dados e posi-
cionamentos coletados, foi utilizada a análise de conteúdo. A análise de conteúdo, segundo Bardin
(2010) é um conjunto de técnicas de análise das comunicações, não se tratando de um instrumento
e sim de um leque de “apretechos”. A análise de conteúdo, compreende três etapas básicas: (a)
pré-análise; (b) exploração do material; (c) tratamento dos dados e interpretação.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas. Na análise buscou-se realizar o con-
fronto com o objetivo, utilizando-se a forma mais simples – grelha de análise categorial (BARDIN,
2010). Essa técnica privilegia a repetição por frequência dos temas ao olhar o conjunto. Nessa
escolha há o risco de perder parte da riqueza de informação, mas por ser um quantitativo peque-
no, com um tema e questões muito direcionadas, entende-se que a aplicação da técnica não gerou
prejuízos para o resultado nal desejado. Buscou-se entender a análise dos conteúdos coletados, à
luz do contexto em que a FADBA se encontra. O tratamento do material conduziu a um resultado
lógico circunscrito ao objeto de estudo, não sendo possível a generalização, dada as especicidades
da FADBA. A análise qualitativa, aqui produzida, não se congura como uma mera classicação de
opinião dos informantes. Trata-se da descoberta de códigos sociais a partir das falas e das respostas
apontadas nos questionários. A combinação dos resultados e da fundamentação teórica permitiu
uma construção contextualizada.
Tânia Moura Benevides, Marco Antônio Leal Góes e Jéssica Nascimento de Oliveira
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Gestão Estratégica na FADBA: Limites e Possibilidades
A Faculdade Adventista da Bahia (FADBA), que pertence à Rede Mundial Adventista de
Educação, uma das maiores redes educacionais do mundo, foi criada como instituição de ensino
superior no ano de 2011, mas anteriormente nas mesmas instalações já funcionava o Instituto
Adventista de Educação do Nordeste (IAENE), que foi fundado no ano de 1979 com apenas a
educação supletiva para 25 estudantes, que também trabalhavam nas instalações da instituição, nos
anos seguintes foram implantados a escola de ensino fundamental, o ensino médio e, em 1988, o
Seminário de Teologia (SALT). No ano de 1998, efetivamente o IAENE ingressa no ensino superior
com a abertura dos cursos de Administração, Pedagogia e Fisioterapia, respectivamente e através
de faculdades isoladas, todas mantidas e organizadas dentro do campus. Hoje a instituição conta
com nove cursos de graduação (FADBA, 2018).
Todas as áreas de gestão seguem as orientações da mantenedora no que tange a gestão, sendo
direcionadas pelos princípios e doutrinas defendidos pela IASD. Dentre os documentos organiza-
cionais de gestão os principais que orientam a administração estão: o planejamento estratégico - PE
(2013-2018); o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI (2013-2017); o Projeto Pedagó-
gico Institucional - PPI (2013-2017); o Regimento Interno (RI) e o livro da praxe administrativa
eclesiástica - um manual organizacional que é denido pela IASD e que traz as linhas gerais de
organização, divisão do trabalho, benefícios e orientação para os funcionários - (FADBA, 2018).
A Faculdade Adventista da Bahia (FADBA), iniciou os estudos do processo de implemen-
tação da gestão estratégica em fevereiro de 2013, no ano seguinte culminaram as primeiras ações
decorrentes do estudo. A realização dessa etapa de estudo para a elaboração de um Planejamento
Estratégico marca uma fase de busca do posicionamento da FADBA em várias frentes de inser-
ção acadêmica. Para uma visão ampliada de como esse processo foi implementado na FADBA,
destaca-se que inicialmente a equipe foi escolhida pela liderança local. Após a constituição da
equipe formada por pessoas de diferentes áreas, foram realizadas várias reuniões para a criação
de um sistema BSC, metodologia escolhida pela gestão, por entender que a FADBA merecia uma
metodologia mais atual de gestão estratégica, concretizando-se a etapa de elaboração em 6 fases: 1)
Formação da equipe; 2) Avaliação e adequação dos elementos identitários - missão visão e valores
[já existentes]; 3) Construção da Matriz SWOT para identicar Pontos Fortes e Fracos, bem como
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ameaças e oportunidades; 4) Elaboração do Mapa estratégico para guiar as diferentes equipes; 5)
Denição de objetivos, metas e indicadores e 6) Comunicação do direcionamento estratégico.
Esse percurso evidencia o dito por Parente Filho (2003) sobre a denição da estratégia
que demanda coordenação e direção tratando-se ainda de uma ação conjunta, associada à decisão
política, que xam objetivos e asseguram os meios para a execução de operações reais, ou seja,
táticas. No caso da FADBA, considerando que a estratégia coorporativa é da IASD, o que essa
equipe deniu foi a estratégia de negócios reetindo a questão “Como competiremos em cada ne-
gócio?” e a estratégia funcional reetindo a questão “Como alinharemos as áreas funcionais com
as estratégias corporativas e de negócios?”. A análise SWOT foi um estágio muito importante que
direcionou a escolha de uma estratégia de gestão com base no BSC. Foi o momento necessário
para o reconhecimento da existência de outros elementos importantes para a efetivação de uma
gestão estratégica na instituição.
Através da análise do ambiente interno e externo de FADBA, cou explicito as suas
oportunidades e ameaças e os seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão. As
evidências como apontam diferentes autores pode trazer consciência estratégica e estabelecer o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os
riscos (PORTER, 1989; MINTZBERG, 2000).
A análise Swot e a revisão dos valores identitários permitiu a elaboração de um quadro resumo
das perspectivas institucionais e suas respectivas estratégias de acordo com o BSC, direcionado
ao atingimento da visão de tornar-se um Centro Universitário com excelência nos processos de
acreditação, desenvolvendo-se de modo sustentável em harmonia com os valores cristãos que
por sua vez permitiu a estruturação de um Mapa Estratégico síntese da estratégia da instituição,
congurando-se um elemento visual norteador. Esse processo converteu-se na denição ajustada
da missão e visão alinhando a eixos estratégicos diferentes dos que comumente são apresentados
nos BSC – Financeiro, Clientes. Processos e aprendizagem e crescimento. A equipe inovou de-
nindo os seguites eixos estratégicos: desenvolvimento espiritual, ensino e aprendizagem, pesquisa
e extensão e desenvolvimento organizacional, conforme apresentado no quadro a seguir.
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Quadro 1 - Objetivos Estratégicos
MISSÃO VISÃO EIXOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRA-
TÉGICOS
O IAENE é uma instituição
educacional da Igreja Ad-
ventista do Sétimo Dia que
forma prossionais capazes
de exercer uma cidadania
responsável, baseada em
valores cristãos, privilegi-
ando seu desenvolvimento
físico, intelectual, social e
espiritual.
Tornar-se um Centro
Universitário com exce-
lência nos processos de
acreditação, desenvol-
vendo-se de modo sus-
tentável em harmonia
com os valores cristãos.
Desenvolvimento Espiritual
Promover o desenvolvi-
mento integral da comuni-
dade acadêmica a partir da
implementação do PMDE.
Ensino e aprendizagem
Desenvolver práticas cur-
riculares interdisciplinares
e transversais, inovadoras,
centradas no princípio da
integralidade cristã.
Pesquisa e extensão
Desenvolver práticas e
iniciativas de pesquisa e
extensão alinhadas aos
processos de ensino e
aprendizagem.
Desenvolvimento organiza-
cional
Tornar-se um Centro Uni-
versitário de referência
regional, com qualidade
reconhecida nos processos
administrativos, pedagógi-
cos e nanceiros.
Fonte - Relatóris Interno FADBA (2014).
A seguir, para cada objetivo estratégico, foram em consonância com as diferentes equipes,
denidas metas que se organizavam da seguinte forma: 1) Objetivo Estratégico; 2) Objetivo (s)
Especíco (s); 3) Meta; 4) Indicador de Controle – nesse caso vericando o estágio em 2013 e
projetanto 2014 a 2018.
Após a consolidação dessa etapa a gestão da FADBA passou para a fase de comunicação com
os diferentes stakeholders. O BSC da FADBA, conforme prevê a bibliograa consultada tornou-se
um sistema de gestão que traduz a estratégia da IES em objetivos, medidas, metas e iniciativas
de fácil entendimento pelos participantes. Tornou-se também uma ferramenta gerencial útil para
capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de FADBA em valor para os stakeholders.
Foi constituído como um sistema balanceado de gestão para promover um equilíbrio entre as princi-
pais variáveis estratégicas, a saber: equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; equilíbrio
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entre o foco interno e o ambiente externo da organização; equilíbrio entre medidas nanceiras e
medidas do capital intelectual; e equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e os indicadores de
tendências (KAPLAN e NORTON, 2017).
A IES optou por construir um modelo que não deixasse a estratégia corporativa com um
conjunto aleatório de diferentes componentes, estruturou um sistema de partes interdependentes,
cuidadosamente ajustadas. Kaplan e Norton (2017, p.45) dizem que a gestão estratégica serve para
demonstrar as propostas de valor e esse valor – instituição confessional – é privilegiado no mapa
quando desenvolve um eixo denominado “Desenvolvimento Espiritual”.
Essa escolha da equipe gestora buscava sinergias coorporativas a m de obtenção de bene-
fícios para o desempenho da IES. Aqui é possível observar o que Herrero Filho (2005) destaca:
compartilhamento da visão entre a equipe executiva e os colaboradores; direcionamento dos esfor-
ços para os objetivos considerados prioritários; percepção acurada das oportunidades do ambiente
externo; identicação e monitoramento ágeis das mudanças do ambiente externo; e sistemática
análise crítica da estratégia e da sua consistência, em face das mudanças no ambiente.
O processo da FADBA até essa etapa reete a formulação da estratégia, que apresenta a estra-
tégia pretendida. Mintzberg (2000) adverte para a possibilidade de distanciamento entre o planejado
e o executado, pois para o autor a estratégia é um processo contínuo e nem sempre a estratégia
realizada coincide com a estratégia pretendida, pois as mudanças, as incertezas, as novidades e a
criação de novos conhecimentos podem afetar o processo. O autor ainda destaca que a criação e
a implementação da estratégia são sensíveis, sendo a implementação um processo problemático
para a maior parte das empresas no mundo. Assim, por entender que a formulação da estratégia se
deu de forma satisfatória para o primeiro ciclo, coube, nessa pesquisa, avaliar se a implementação
também foi bem-sucedida. Após a apresentação da fase de consecução, cabe analisar a percepção
dos participantes em relação aos resultados do primeiro ciclo de gestão estratégica. Traz-se aqui
o resultado dos dados coletados via questionário e entrevista.
Antes de discutir efetivamente a implementação cabe caracteriza os respondentes. Quanto as
entrevistas, foram consultados: Diretor Geral, diretor de Curso e Intercâmbios interinstitucionais,
diretor de Áreas de Formação e professor. Quanto aos questionários, os respondentes são gestores
e colaboradores, em uma amostra de vinte e dois (22) respondentes. Os resultados apontam: sete
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(7) do sexo feminino e quinze (15) do sexo masculino; nove (9) possuíam idade predominante na
faixa etária de 28 a 37 anos e sete (7) na faixa etária entre 48 a 57 anos. A maioria (9), são chefes
de departamento, apenas um (1) é líder de equipe. Dentre os quatro (4) respondentes que indica-
ram a alternativa “outra”, três (3) são professores e 1 é assistente social. Assim, dezoito (18) são
gestores. Onze (11) deles possuem 10 anos ou mais de atuação na FADBA.
O período da análise dessa pesquisa compreende os anos 2014-2019, o que signica que
50% dos entrevistados estavam na instituição durante os anos de implementação da gestão estra-
tégica. Os cargos de chefe de departamento, coordenador, gerente e diretor, formam a equipe de
gestores da instituição, conferindo aos achados dessa pesquisa uma forte ferramenta de análise das
reais condições do processo de implementação da gestão estratégica na FADBA, pois o papel do
gestor é evitar a esterilidade tão frequentemente encontrada naqueles que se isolam das operações
(MINTZBERG, 2009).
No processo de entrevistas com os gestores diretos, as falas revelam envolvimento e moti-
vação para a elaboração do planejamento estratégico, conforme os relatos apresentados a seguir:
[…] quando nós iniciamos o processo de planejamento estratégico foi chamado
uma comissão de planejamento estratégico, na época liderada pelo X, que foi
uma pessoa escolhida pela formação e pela experiência para que zesse a
liderança dessa equipe [...] foram convidados a participar dessa comissão de
planejamento os principais gerentes [.... O modelo utilizado foi o modelo BSC
[…] [Entrevista do gestor 2].
[…] Na realidade foi uma união de desejo porque o grupo da área de
administração também já avaliava a necessidade da instituição de ter um
planejamento estratégico que tivesse pelo menos um tempo de quatro anos ou
cinco anos coincidindo com o plano de desenvolvimento institucional proposto
pelo MEC, então o plano era que o planejamento estratégico dialogasse com
o PDI […] [Entrevistado gestor 4].
O Planejamento Estratégico da FADBA, segundo dezoito (18) respondentes, é conhecido,
tendo sido lido por onze (11) e nunca lido por cinco (5) e utilizado como guia de atividades por
apenas dois (2) dos respondentes, aspecto que sinaliza um problema na fase implementação e na
efetividade do PE. Agrega-se a este cenário a declaração de dois (2) respondentes que armaram
não conhecer o documento e apenas saber da sua existência.
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Dentre as questões atinentes a implantação da gestão estratégica está a aceitação, o BSC não
existe só para criar coerência e uniformidade organizacional, mas sim, para antecipar demandas
e necessidades, proporcionar respostas rápidas às crises e enfrentar melhor os riscos e incertezas.
Como diz Barbosa (2008), a comunicação pode ser considerada como um aspecto crítico por se
tratar de um processo através do qual ocorre a troca de informações relevantes sobre a empresa
entre os colaboradores e gestores, sobre as mudanças que nela ocorrem. É preciso comunicar e
dar reforço a essa comunicação.
Quando questionados a respeito da participação na elaboração do BSC da FADBA, apenas
cinco (5) dos respondentes armaram ter participado efetivamente deste processo e seis (6) armam
que não foram convidados. A permanência dos principais atores que elaboraram o plano por um
tempo na instituição garante sua implementação. Para Xavier e Sobrinho (2002) um plano é um
processo participativo que visa a melhoria da gestão da instituição e demanda a participação efetiva
da comunidade interna. O não envolvimento pode impactar de forma signicativa na efetividade
das ações necessárias – metas e indicadores podem ser relegados a segundo plano.
O alinhamento entre as atividades laborais e Planejamento Estratégico da FADBA é de
fundamental importância para este trabalho porque revela objetivamente qual de fato tem sido os
impactos da primeira etapa de implantação aqui estudada. Mintzberg (2009) ressalta que a estra-
tégia é um modelo que coaduna de forma interdependente objetivos, políticas e ações com vistas
a identicar uma vantagem competitiva. Sete (7) dos respondentes armam que o trabalho que
desenvolve possui alinhamento com a estratégia institucional, porém doze (12) armam que em-
bora mantenham este alinhamento não tem clareza sobre qual de fato é a estratégica institucional.
A Faculdade Adventista da Bahia (FADBA) é uma instituição educacional confessional
mantida pela Igreja Adventista do Sétimo Dia (IASD) que desenvolve em todas as suas organiza-
ções a consolidação de seus princípios e valores como maneira de valorização do ser humano e da
sua importância representativa no contexto mundial. O conhecimento e envolvimento na missão
da igreja é a base losóca que confere a FADBA o nome Adventista. Na mesma proporção da
clareza dos objetivos denominacionais, a gestão estratégica na FADBA se propõe alinhar também
os objetivos e as atividades laborais.
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Foi questionado aos respondentes se na execução das atividades laborais por eles desenvol-
vidas existe a preocupação de atender os objetivos estratégicos da FADBA. Dezessete (17) dos
respondentes armaram que possuem esta preocupação, mas destes, dez (10) declaram que não
tem clareza quais são estes objetivos. Mais uma vez observa-se o distanciamento entre o planejado
e o executado, cabendo destaque para o não reconhecimento por parte da equipe.
Esse fato remete a necessidade de uma autoavaliação institucional que busque a explicitação
e socialização dos objetivos estratégicos. No entanto, o que mais importa em todo o processo é a
capacidade da empresa de se auto avaliar e em seguida adotar estratégias que potencializem o seu
negócio (MINTZBERG, 2009).
Para o atingimento das metas estabelecidas em um planejamento é fundamental que os
colaboradores no desenvolvimento de suas atividades busquem atendê-los. Através desta pesqui-
sa foi constado que entre os vinte (20) respondentes dezenove (19) armam que se preocupam
em atender estas metas, porém dez (10) não tem clareza sobre quais são elas. Mintzberg (2009),
explicita que os gerentes (colaboradores) fazem parte de um grupo pelo meio do qual as “coisas”
acontecem, assim, estar atento as demandas desse grupo favorecem a implantação da estratégia.
Ao serem questionados sobre os valores da FADBA, dezoito (18) respondentes armaram
conhecer e compartilhar dos mesmos valores e apenas dois (2) armaram conhecer, mas não ter
clareza sobre eles. Visto que a instituição estudada é de perl confessional, é esperado que os valores
dos seus colaboradores tenham alinhamento com ela. Tal hipótese constata-se quando dezoito (18)
dos respondentes armam que além de conhecer os valores da FADBA compartilham dos mesmos.
Esse aspecto é destacado nos eixos estabelecido. Há um pilar com a denominação de “Desenvol-
vimento Espiritual”, que propõe o fortalecimento da fé e comprometimento pessoal e coletivo
com a missão, através de um plano de reavivamento envolvendo toda comunidade acadêmica. O
fato desses colaboradores serem conhecedores e participes dos mesmos valores denominacionais
da FADBA, confere para eles a possibilidade, como diz Mintzberg (2009), de resolverem as crises
“colocando a mão na massa”.
A missão da FADBA para maioria dos respondentes (17) é conhecida e guia para realização
do trabalho desenvolvido por estes colaboradores. É importante o fato de que dentre os respon-
dentes nenhum arma desconhecer a missão da instituição confessional estudada. A visão por sua
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vez, também é conhecida pela totalidade dos respondentes, sendo que quatro (4) armam não ter
clareza dessa missão.
Quando se perguntou aos respondentes se eles acreditavam que as decisões estratégicas
tomadas na FADBA tinham como base o Planejamento Estratégico vigente, a maioria, quatorze
(14), armaram que sim, porém, sendo difícil a percepção deste alinhamento, e cinco (5) dos
respondentes armam que não acreditam e que não conseguem perceber esse alinhamento. Para
minorar os impactos as organizações/instituições precisam realizar três atividades integradas entre
si: a gestão do ambiente; a gestão da organização/instituição e a gestão do alinhamento entre a
estratégia e a empresa. A gestão estratégica serve para demonstrar as propostas de valor, ou seja,
demonstrar como a administração corporativa extrai mais valor dos negócios que possui e opera,
pois recursos, negócio e organizações estão alinhados uns com os outros. Para Mintzberg (2009)
é fundamental que o estrategista tenha conhecimento amplo das metas, desaos e estratégias da
organização.
A clareza das metas de avaliação utilizadas pela FADBA, em relação aos seus colaborado-
res e aos Departamentos onde estes atuam, é considerada por sete (7) dos respondentes como não
existentes. Três (3) respondentes armam que possuem clareza das metas que devem atingir e dez
(10) dizem conhecer, mas armam não ter clareza.
Foi pedido aos respondentes que indicassem a sua participação em reuniões sobre gestão
estratégica, avaliação estratégica e planejamento estratégico e quinze (15) dos respondentes ar-
maram ter participado. O distanciamento entre o planejado e o executado volta a aparecer nessa
questão. O que se consolida como uma vulnerabilidade do processo.
Em relação a crença da tomada de decisão do líder imediato ter como base o plano estratégico
da FADBA, oito (8) dos respondentes armaram que não conseguiam avaliar este processo e dez (10)
armaram que somente às vezes acreditam que o plano estratégico é basilar para o líder imediato.
Mota (1992) destaca dentre as implicações que dicultam o sucesso da estratégia está a débil
articulação entre o planejado e o executado no dia-a-dia. A fala de um dos gestores diretos entre-
vistados sobre esse aspecto revela a necessidade de alinhamento entre o planejado e o executado.
Quando questionado a resposta foi a seguinte:
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[…] Parcialmente, eu acho que nos primeiros dois anos isso aconteceu mas
aconteceu um problema essencial para que isso não tivesse continuidade
houve um conito direto porque quem sabe na primeira avaliação do MEC
ou nas primeiras avaliações a gente percebeu que o documento que o MEC
utilizava para avaliar a instituição não era o planejamento estratégico, o
planejamento utilizado pelo MEC era o PDI, e o PDI não estava alinhado
com o planejamento estratégico. Isso quer dizer, muito dos objetivos, muitas
das metas traçadas, muito do que estava sendo feito não estava no PDI e de
certa forma o que estava no PDI não estava muito claro como seria e qual
era a materialização disso, qual era a comprovação disso. Então começou a
se perceber ai em 2016 para frente que não adiantava ainda seguir a risca o
planejamento estratégico e esquecer o PDI e aí o planejamento estratégico
perdeu um pouco de força nesse processo […][Entrevistado gestor 3].
Diante da questão que investiga a percepção dos respondentes sobre a existência de mudan-
ças para uma gestão mais estratégica e prossional a partir da elaboração e apresentação do plano
estratégico vigente, doze (12) dos respondentes armaram que na maioria das vezes percebem as
mudanças. Nesse aspecto, os gestores diretos têm compreensões distintas, há os que acreditam
que as mudanças são parte de um processo mais paulatino e não mágico e aqueles que ainda não
percebem as mudanças ocorrendo com a intensidade necessária para uma efetiva transformação
do paradigma de gestão, como podemos ver a seguir nas falas:
[…] Eu vejo que efetivamente o planejamento estratégico ele contribuiu para
uma otimização das tomadas de decisões e dos direcionamentos institucionais
no entanto percebo que em virtude de mudança administrativa mais pro nal
do quinquênio que havia sido proposto ele sofreu alterações por mudanças no
gerenciamento institucional o que acabou enfraquecendo e até mesmo tirando
o direcionamento que o próprio planejamento havia sido proposto para o nal
de 2018, que pegava a última parte desse quinquênio[…] [Entrevistado gestor
2].
[…] Não vejo muita diferença não, acho que houve uma tentativa muito
interessante, o plano estratégico precisa de fato ser uma coisa olhada com
seriedade, estamos de novo começando um novo processo de planejamento
estratégico. Eu espero que esse surta mais efeito do que o outro, seja
realmente uma coisa que atenda aos anseios da comunidade acadêmica
e não necessariamente a visão especíca de uma diretoria, ter sempre esse
cuidado quando se pensa em planejamento estratégico para que ele seja de
fato colaborativo que as pessoas se sintam participes, para que elas desejem
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acompanhar, que não seja um instrumento apenas de lógica instrumental […]
[Entrevistado gestor 4]
Os ativos do conhecimento e a capacidade de aprender de uma organização são fontes im-
portantes de vantagem competitiva. Há nesse processo, ao observar a fala dos gestores, o desejo
de alteração no sentido e uso do planejamento.
Foi solicitado aos respondentes que indicasse qual fator era mais relevante para a gestão
estratégica. Oito (8) dos respondentes armaram que é a “natureza da organização”. O respondente
que indicou a opção “outra” especicou que não consegue identicar um aspecto que favoreça a
gestão estratégica da FADBA. Aqui ca evidenciada a inuência da identidade organizacional,
pois os valores são traduzidos no BSC e estão arraigados nos participantes.
Em seguida, foi perguntado aos respondentes qual aspecto mais relevante para causar desfa-
vorecimento da gestão estratégica da FADBA. A “cultura da organização” e a “ação das lideranças”
foram indicadas como as mais relevantes. Foram indicados ainda, pelos respondentes, que “não é
somente uma coisa e sim várias, sendo elas: Transparência da gestão, cultura organizacional, enga-
jamento das equipes, ação das lideranças” e que “a condição nanceira do país tem tornado difícil
seguir o plano estratégico como foi elaborado, porque muitas coisas mudaram no cenário global”.
Quando ao nível de participação nas decisões da FADBA trezes (13) dos (vinte) 20 respon-
dentes se declararam participantes, sendo quatro (4) participantes ativos; nove (9) que embora
participem acreditam que poderiam fazer mais. Para Mintzberg (2009), o que mais importa em
todo o processo é a capacidade da empresa de se autoavaliar e em seguida adotar estratégias que
potencializem o seu negócio. Assim, elevar o nível de participação dos gestores nas decisões é
imprescindível e estrategicamente necessário.
Por m, foi perguntado aos respondentes se eles acreditavam que o planejamento estratégico
gerou melhoras nas relações da FADBA onde quinze (15) respondentes armam que sim e destes,
oito (8) armam também que ainda se tem muitos problemas de transparência na gestão. Assim,
é possível identicar que o processo de implementação da gestão estratégica da FADBA, não é
uma etapa consolidada, carecendo ainda de amadurecimento e reestruturação, com relação direta
aos principais gestores e colaboradores que estão a frente da instituição.
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Ao adotar a gestão estratégica, na percepção dos participantes, observa-se que na FADBA
já é possível vericar um aprendizado no processo, pois a equipe gestora e os colaboradores
compartilham da identidade institucional. Nesse caso, merece destaque o fato dos valores estarem
ancorados na religião que comungam; o que fortalece e favorece esse elemento; há objetivos pri-
oritários denidos nos diferentes eixos, mas ainda não introjetados nos colaboradores.
É importante que a FADBA esteja atenta à necessidade de adequação e melhoria do seu
modelo de gestão estratégica, pois o sucesso de uma IES depende da qualidade dos serviços que
presta a comunidade e essa qualidade, por sua vez, depende do Projeto de Desenvolvimento Ins-
titucional, projeto pedagógico e desempenho dos professores, colaboradores e gestores dos mais
diferentes níveis institucionais, requerendo uma gestão estratégica de todos os recursos.
Considerações Finais
Toda IES possui características e cultura próprias o que pode inuenciar no processo de
gestão estratégica. No modelo da FADBA observa-se dois fatores relevantes valores arraigados e
uso do BSC.
Ao buscar descrever o modelo de gestão estratégica adotado na IES estudada, após acesso
ao documento denominado “Planejamento Estratégico FADBA - 2014-2018”, cou explicito a
adoção do modelo de Gestão Estratégica com uso de BSC. O BSC, é uma ferramenta gerencial
com sistema de mensuração que se concentra na estratégia da organização, buscando criar valor
sustentável no futuro. Como modelo para uma IES confessional, pode-se armar que há adequação,
pois explicita os valores institucionais alinhando-os para as atividades nalísticas.
Ao caracterizar o perl do público-alvo e a sua inuência no processo de gestão estratégica,
vericou-se tratar de um conjunto de atores que na sua maioria é do sexo masculino, com idade
predominante na faixa etária de 28 a 57 anos. São chefes de departamento, líderes de equipe, pro-
fessores e assistente social. Dos 22 respondentes, 18 eram gestores. No conjunto de respondentes
50% possui 10 anos ou mais de atuação na FADBA. Aqui cabe apresentar a primeira limitação
do estudo – concentração da aplicação do instrumento de coleta de dados com a equipe gestora.
A consulta mais ampla permitiria avaliar a inclusão, ou não, da equipe de colaboradores e não
somente de lideranças no processo de formulação; a qualidade da disseminação da comunicação
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em todos os níveis organizacionais; e, por m, o engajamento na execução da estratégia, difícil
etapa de implementação de uma nova sistemática de gestão.
Quando se buscou identicar os principais impactos gerados com a adoção da gestão es-
tratégica na IES a fala dos gestores foi mais adequada a essa nalidade para eles o planejamento
contribuiu para uma otimização das tomadas de decisões e mudou o direcionamento institucional.
A mudança da sistemática explicitou a estratégia da IES, viabilizando o que os autores chamam de
formulação. Entretanto, há ainda lacunas na implementação. A equipe, de diferentes formas, arma
conhecer, mas não demonstra engajamento, o que pode ser resultado de algumas falhas apresentadas
na literatura: implementação lenta; problemas internos; intensicação das crises externas; gestão
inecaz; falta de preparo dos colaboradores; falta de colaboração entre os pares; comunicação e
treinamento insucientes; falhas de liderança e monitoramento inadequado.
Assim, ao buscar identicar a percepção de gestores e colaboradores em relação ao resultado
da implementação da gestão estratégica na Faculdade Adventista da Bahia (FADBA) no período
de 2014 a 2018, pode-se armar que a formulação adequada do mapa estratégico já tem contribu-
ído de maneira signicativa para o desenvolvimento institucional, mas destaca-se que a FADBA
necessita analisar as fortalezas e debilidades decorrentes desse período de implementação para
alcançar os objetivos delineados no Planejamento Estratégico para a gestão.
Com isso, é possível dizer que essa pesquisa pode oferecer, para a instituição, informações
importantes para embasarem as medidas necessárias que favoreçam o processo de consolidação
e apontar novos caminhos de pesquisa para a avaliação da efetividade do ciclo. A pesquisa mais
uma vez corroborou para a visão de que as fortalezas da instituição são os pilares para a conso-
lidação do processo de gestão estratégica. A depender de quanto o processo de implementação
da gestão estratégica tenha sido compartilhado com os demais atores da instituição, maior será
a probabilidade de alcance dos objetivos em curto prazo. A análise da implementação da gestão
estratégica na FADBA, revelou a necessidade de uma reestruturação operacional que obedeça às
diretrizes planejadas.
Quando se analisa a percepção dos gestores que participaram efetivamente na elaboração
do plano, observam-se ações delineadas para que o planejamento estratégico alcance o que se está
proposto, no entanto, os dados analisados revelam que há uma descontinuidade entre o planejado
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e o de fato executado, expondo assim a fragilidade da FADBA em consolidar sua gestão com
base em ferramentas estratégicas. Esse aspecto pode ser ponderado quando se arma ser esse o
primeiro ciclo de gestão.
Há limites claros na elaboração desse trabalho. Um deles é a evidenciação da inuência da
IASD no processo de implantação de uma gestão estratégica, o que levanta o seguinte questiona-
mento: qual o modelo de “gestão” da mantenedora para suas IES e sua política denominacional?
Esse aspecto que, pode caracterizar uma limitação, também se reverte em oportunidades, suscitando
ao investigador recortes inovadores.
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Recebido em: 01 de abril de 2020.
Inserido em: 20 de maio de 2020.
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